קוסו קייזן

1. מבוא (Kosu Kaizen)

חברות צריכות לשלוט ולהוזיל את עלויותיהן, ולשם כך חיוני להגדיל את איכות ופרודוקטיביות התהליכים שלהן באמצעות Kosu Kaizen. שיפור איכות פירושו קבלת מוצרים העומדים במפרט הראשון בנסיון הראשון, ולא צורך להשתמש בעבודות עיבוד מחדש והתאמה חוזרות וממושכות, זה אומר גם פחות בזבוז חומרים, פחות שעות עבודה וצריכת אנרגיה נמוכה יותר. בין מרכיבים אחרים. איכות גבוהה יותר מרמזת גם על עמידה במועדי האספקה ​​המוסכמים במועד, צמצום מלאי התוצרים והמוצרים המוגדרים בתהליך. איכות גבוהה יותר פירושה גם עלויות נמוכות יותר בשירותי תיקונים.

מכל הסיבות הללו, איכות מכריעה בכל הקשור להפחתת עלויות. אבל זו לא הדרך היחידה להפחית עלויות, זה קריטי גם לשיפור הפרודוקטיביות, כלומר לייצר יותר באותה כמות משאבים, או להשיג את אותה הייצור עם פחות משאבים, או להגיע לייצור יותר עם פחות.

בחיפוש זה אחר פרודוקטיביות רבה יותר, אנו שואפים להשיג רמות ייצור גבוהות יותר לשעת עבודה המשמשת בייצור. ניתן לחלק את פעולות הייצור לשעות מכונה ושעות עבודה.

קוסו מתייחס באופן ספציפי לשעות העבודה הנדרשות לעיבוד יחידה של מוצר בתהליך נתון, ומחושב סך כל שעות העבודה של כל האנשים המשתתפים בתהליך חלקי סך היחידות שיוצרו.

צמצום הקוסו הוא אחד מאמצעי המפתח לשיפור התפוקה במקום העבודה.

צמצום הקוסו או מספר שעות העבודה המשמשים לייצור יחידת מוצר הוא חיוני בכל הקשור להפחתת עלויות וכתוצאה מכך לשיפור התחרותיות של החברה. ככלל אצבע, חברות הייצור משתמשות פי שניים במספר האנשים שהם בפועל דורשים.

מדוע קוסו קייזן? מכיוון שכדי להשיג את שיפור הקוסו יש צורך לבצע שיפור מתמשך בתהליכי החברות. קייזן, כמו קוסו, הן מילים יפניות הנמצאות בשימוש נרחב בז'רגון הניהול היפני, וכעת גם בחברות מערביות שפנו לקייזן כפילוסופיה ומתודולוגיה של שיפור מתמיד.

קייזן הוא שיפור מתמשך המערב את כולם, פילוסופיה ושיטת עבודה שמבקשת כל העת ובשיטתיות לשפר את האיכות, להפחית עלויות, לצמצם את זמני הביצוע, להגדיל את שביעות רצון הלקוחות והצרכנים ולעשות פעולות יצרניות תחרותיות ורווחיות יותר.

2. מערכות ושיטות

השגת פרודוקטיביות גבוהה יותר של כוח העבודה תחת פילוסופיית kaizen כוללת שימוש במספר ממספר מערכות ושיטות עבודה. כעת יפורטו המערכות והשיטות בהן נעשה שימוש כדי להגדיל את התפוקה של כוח העבודה, ואז נמשיך לתאר כל אחת מהן, ולהסביר את ההשלכות של חוסר השימוש בהן ועל כן היתרונות המתקבלים בעת יישום עצמם.

כלים, מתודולוגיות או מערכות אמריקות הם:

• TQMTPM Just in Time לשיפור הפריסה ארגונומיה פוליטי פונקציונליות של עובדים תאי עבודה Five SSMEDPoka Yoke Jidoka סטנדרטיזציה העצמה בחירת ספקים לפי עלות כוללת ושילוב גדול יותר של פעולותיהםשיפור שיטות עבודה

3. TQM (ניהול איכות כולל)

ניהול איכות כולל הוא חיוני בכדי להשיג רמות גבוהות של תפוקה בכל אחד ואחד מגורמי הייצור, בין אם זה עבודה, אנרגיה, חומרים ואספקה, שטח פנים משומש, פיננסי, מכונות / כלים ומתקנים.

חוסר האיכות בכל אחד מהמגזרים מוביל לבזבוז משאבים, פעילויות עיבוד מחדש וצורך בבדיקות.

אם מה שמעורב בכך הוא תקלה בדוחות שמספק סקטור הנהלת החשבונות להנהלה הכללית, הדבר יביא להחלטות גרועות, ולכן כמות העבודה ששימשה בהכנתה הייתה בזבוז. אם ההנהלה הכללית מבינה את השגיאה, הדבר מרמז על עבודת עיבוד מחדש ולכן שעות עבודה נוספות המשמשות בפיתוחו החדש. הדבר החשוב הוא לא רק שהדו"ח טוב כשיוצא, אלא שהוא יוצא ממש בפעם הראשונה. אם זה לא המקרה, הדבר מרמז על התאמות, בקרות ועיבוד חוזר שונים עם הפסד שעות העבודה.

במפעל חשוב כי הייצור יעמוד במפרטים בפעם הראשונה, כלומר ללא צורך בעיבוד חוזר והתאמות. ייצור כושל מוביל לאובדן העבודה על מוצרים שחייבים למחוק אותם והרבה פעמים להוסיף עוד שעות אדם למשימות עיבוד מחדש. זה ברוב המקרים מרמז על הצורך של עובדים לאחסן את המוצרים עם פגמים שיש לתקן.

אם המוצרים כבר עזבו את החברה והם הוחזרו, יהיה צורך בכוח אדם או שעות עבודה לצורך קבלת תביעות מלקוחות, שעות עבודה המוקדשות למשימות ניהול וחשבונאות. אם מתרחשות בעיות המובילות לצורך לספק שירותי תיקונים, הדבר מרמז, מלבד עלויות החומרים, על עבודה בעבודה עבור שירותים כאמור.

באופן דומה, כל עבודה שמבוצעת בצורה לא טובה כוללת אובדן של שעות עבודה לעיבוד ואז עיבוד מחדש. לדוגמא, סקטור המחסנים שולח באופן שגוי מוצר אחר שאינו זה שחויב ללקוח, אם הוקצו 30 דקות בהכנתו, החזרת הלקוח מובילה להקצות שוב 30 דקות להכנת ההזמנה נכונה שוב אך גם להקדיש 20 דקות או עוד כדי לפרוק את הסחורה שהתקבלה בתמורה ואת מעברם למחסן. העניין הוא שבעיות אלה נוטות להתעלם מבעלי החברה או מנהליה, אשר מתמקדים רק בנושא האיכות מבחינת הייצור. אך אם הבעיות הללו הן רבות, הדבר מוביל לצורך לשכור עובדים נוספים בכדי לעמוד בלוחות הזמנים.

הבעיה הקודמת במשלוח לא נכון של סחורה יכולה להיות תוצר של לקיחת ההזמנה של הלקוח באופן שגוי. אך יתכנו גם בעיות מבחינת החיוב והזקפת התשלומים מהלקוח, מה שמביא לשעות עבודה בסקירת תיעוד וקבצים, עיבוד מחדש של חשבוניות וכתוצאה מכך עיכובים באוספים.

ברור מאוד עם מה שפותח לפני כן בקצרה, הבעיות הקשות מבחינת העלויות שהמחסור או רמות האיכות הנמוכות בכל אחד מהתהליכים שלה מביא לחברה, בין אם הם פרודוקטיביים, מסחריים, חשבונאיים או לוגיסטיים.

חברות רבות מחפשות מומחים איכותיים לתהליך ייצור מסוים, ומזניחות באופן מוחלט את יישום האיכות לתהליכים האחרים של החברה.

דמינג כבר חשף בפני אנשי עסקים בצפון אמריקה, במהלך שנות השמונים את ההשלכות החזקות של חוסר האיכות של התהליכים השונים בעלויות החברות וכתוצאה מכך על יכולתם התחרותית ורווחיותם.

4. TPM (תחזוקה פרודוקטיבית כוללת)

שמירה על מצוינות המכונות היא חיונית, מדוע? מכיוון שמכונות שאינן עובדות, מכונות המייצרות במהירות נמוכה ממה שהוקמה, מכונות עם עצירות רבות ורצופות, ומכונות המייצרות כשלים, מרמזות על ייצור נמוך לשעת עבודה ולכן תפוקה נמוכה ועלויות גבוהות. אם המכונות לא עובדות, הצוות ממשיך לקבל את שכרו גם אם לא מיוצר מוצר. אם מהירות העיבוד נמוכה מזו שנקבעה, יהיה צורך במספר שעות עבודה רבות יותר לייצור ייצור.ואם זה מתרחש עם תקלות וליקויים כתוצאה מהתקלות במכונה, פירוש הדבר יהיה אובדן של שעות עבודה שכבר השתמשו בייצור, בנוסף תוספת של שעות עבודה נוספות למשימות עיבוד חוזר כאשר הדבר אפשרי. תחזוקה אוטונומית מאפשרת להפחית לא רק את אי הנוחות בהפעלת מכונות, אלא גם מקטינה את עלותם של אנשי המקצוע המיועדים לתחזוקה ותיקונים.

קלקול ותחזוקה לקויה לא רק משפיעים על תהליכי הייצור, אלא הם משפיעים גם על תהליכים מנהליים כמו חשבונאות, חיוב, גבייה, בהם התמוטטויות במחשב או בעיות תוכנה עלולות ליצור בעיות חמורות. בעיות אלה הופכות קריטיות כשמדברים על גורמים פיננסיים כמו בנקים או חברות ביטוח.

5. שינוי כלי מהיר (SMED)

אי שינוי או הכנת כלים לתהליכי ייצור במהירות מספקת, פירושו שיש שעות עבודה ללא ייצור ואפילו במקרים רבים אנשי צוות טכניים המתמחים בהקצאת שעות עבודה לשינוי והתאמת כלים.

השימוש בשיטת SMED לשינוי והגדרת מהיר של התקנות מפחית את זמן ההשבתה ולכן מגדיל את זמן הפעילות. זה לא אותו דבר לקחת שש שעות להחליף מטריצה ​​מאשר לעשות זאת תוך 10 דקות. במקרה הראשון יש לנו שש שעות בהן לא מופק דבר מלבד המשכורות ממשיכות לרוץ. כשאתה עושה את זה תוך 10 דקות יש לך ייצור גדול יותר וכמות זהה של שעות בתשלום כמו כשהשעה הייתה שש שעות.

הטמעת ה- SMED בזכות שיג'ו שינגו המדהימה מאפשרת לחברות לייצר מגוון רחב של מוצרים ללא צורך במספר קווי ייצור, ולכן עם פחות צורך באנשי צוות להשתתף בהם או לנהל אותם.

זמני ההכנה המהירים אינם תקפים רק למכונות בתהליכי ייצור, הם תקפים גם לזמן הנדרש להכנת חדרי ניתוח בין פעולה אחת לאחרת.

6. ג'ידוקה

בעיה של מכונות רבות היא שהצוות עומד לצידם כדי לשלוט במוצרים שאינם מיוצרים, כי התהליך לא הופסק בגלל נזק מסוים, הצבת חומר לעיבוד או בקרה על מספר היחידות המיוצרות. בעיה מסוג זה מרמזת לעיתים על כך שאנשים פשוט עומדים מול מכונה שצופים כיצד היא עובדת, מה שמהווה בזבוז של כוח אדם, ולכן פחות תפוקה ועלויות גבוהות יותר. הדרך לפתור זאת היא באמצעות ג'ידוקה. הג'ידוקה או אוטומציה עם מגע אנושי, הם מנגנון המאפשר עצירת המכונה כאשר מתרחשת בו תקלה, או כאשר נוצרים מוצרים עם תקלות, ומודיע לאחראי על התהליכים. הוא גם מתריע כאשר הכמות שנקבעה כהשלמת הייצור,הפסקת עבודות העיבוד. באופן זה, אדם אחד יכול להיות אחראי על מכונות רבות, ובמיוחד משפר את התפוקה של כוח העבודה ומוזיל מאוד את העלויות. זה קריטי במכונות המעבדות סחורות במהירות גבוהה ואפילו גבוהה מאוד. במקרים אלה, אפילו כאשר אדם אחד עוקב אחר המכונה, יתכן שיידרש זמן כדי למנוע ממנו שליטה חזותית וגילוי התקלה.זה עלול לקחת זמן כדי למנוע ממנו שליטה חזותית וגילוי הכישלון.זה עלול לקחת זמן כדי למנוע ממנו שליטה חזותית וגילוי הכישלון.

הג'ידוקה מאפשרת שליטה על 100% מהייצור, ומבטיחה גם שליטה עצמית של המכונות במהלך תהליך הייצור.

מר שינגו מלמד אותנו כי "ניתן לעצור את המכונות, אך אסור לעובדים. " תוכלו לבקר במפעלים יפניים וקשה מאוד לראות אדם אחד העומד בפיקוח על אופן פעולת המכונה. נהפוך הוא, קשה שלא לראות במפעלים המערביים אנשים שעוקבים או מפקחים על אופן פעולתה של מכונה. שינגו קובע כי עובדים בדרך כלל עולים יותר ממכונות, וזו הסיבה שליפנים אין אנשים מובטלים.

7. תקנים

תקנים מייצגים את הדרך הטובה ביותר, הקלה והבטוחה ביותר לבצע עבודה. התקנים משקפים שנים רבות של חוכמה וידע מצד העובדים בביצוע משימותיהם. כאשר ההנהלה מתחזקת ומשפרת דרך מסוימת לעשות משהו, ומבטיחה שכל העובדים במשמרות שונות עוקבים אחר אותם נהלים, התקנים הופכים להיות הדרך היעילה, הבטוחה והחסכונית ביותר לבצע את העבודה.

קיומם של התקנים ומילוים מאפשר להבטיח רמות איכות ופרודוקטיביות, עבודות תחזוקה אופטימליות, עמידה בזמנים וצורות, ומאפשרים את סיבוב העובדים.

היעדר או היעדר סטנדרטים זה דבר נפוץ מאוד בחברות בינוניות. הנושא הוא גם שהסטנדרטים זמינים להתייעצות, שמעקב אחריהם וכי גם בדיקתם של תאימותם.

כיצד תקנים עוזרים בשיפור תפוקת העובדים? מלכתחילה, היא מבטיחה ומאפשרת לשפר את איכות התהליכים, ויחד איתה את הפרודוקטיביות והעלויות. שנית, זה מאפשר לאנשים שונים לבצע עבודה, בהתאם לתקנים הקבועים.

8. חמש ס

מתודולוגיה יפנית זו מאפשרת ראשית להוציא אלמנטים עודפים ממקומות העבודה, להגדיל את נראות התהליכים ואת מרחב ההתגייסות. שנית, הצו נמנע מבזבוז זמן בחיפוש אחר כלים, אספקה, חומרים וחלקי חילוף, בין אם משום שהם אינם במקום המתאים ביותר לשימושם או לשימושם, או בגלל אובדן. ניהול חזותי מאפשר לעובדים לאמת במהירות את מצב התהליכים ואת הפעולה הנכונה של המכונות ואת מצב המתקנים, ובכך לסייע בהגנה על התחזוקה הטובה ביותר של המכונות, ועל כן להימנע משעות מבוזבזות אדם בעבודות תיקון והפסיק תהליכים.

בחברות ללא חמש שניות, חסרות ארגון וסדר במקומות העבודה שלהן, יש לפחות בין 10% ל -15% באובדן הזמן בחיפוש אחר פריטים שאבדו, לא מופרעים או ממוקמים במקומות שלא מתאימים לתדירות השימוש בהם.. זהו אחד הגורמים לתנועה עודפת, הנחשבת לאחת משבע הפסולת הקלאסית.

9. פריסה

ארגון מקומות עבודה על פי עיבוד המוצרים ולא התהליכים על ידי פונקציה, מאפשר חיסכון של הובלה פנימית, ואיתו כוח האדם או שעות העבודה המיועדות להעברת מוצרים בין נקודות שונות בארגון.. בנוסף, העבודה בזרימה רציפה (ייצור בזרימת יחידות רציפה) תורמת לאיתור חריגות או כשלים בייצור.

כאשר המפעל או החברה מאורגנים על ידי אזורים או מגזרים המתמחים בסוגים מסוימים של תהליכים, קרא להם צביעה, ציפוי כרום, חיתוך, עיבוד שבבי, כלים, לכל אחד מהם יש אנשי מקצוע המתמחים בשימוש במכונות ותהליכים כאלה, עם סדרה של מכונות בלעדיות לסוגי עבודה כאלה. בעיה ראשונה, אנשי מקצוע המתמחים במשימה, כאשר הייצור מצטמצם, יש להמשיך לשמור על אותו מספר אנשים, עם השפעתו על עלויות ופריון. שְׁנִיָה. ייצור אצווה, תוך שימוש בשעות אדם בהעברות פנימיות וזמני המתנה.

10. בחירת ספקים עבור העלות הכוללת ושילוב גדול יותר של פעולותיהם

מדיניות מסוג זה מאפשרת להפחית משמעותית את העלויות ולהגדיל מאוד את הפרודוקטיביות. הקפדה על כך שהחומרים והציוד הנחוצים זמינים בזמן, בצורה, בכמות ובאיכות מפחיתה ברמה האישית את הצורך לבצע משימות אדמיניסטרטיביות לצורך הזמנתם, כמותם ובדיקות האיכות של התשומות שהתקבלו, אנשי הצוות המוקדשים לאחסון והובלה. פְּנִימִי. באופן אידיאלי, התהליכים הם מקבלי התשומות הנדרשות, בכמות, באיכות ובזמן הדרוש, מה שמקטין מאוד את עלויות כוח האדם.

בואו נדגים זאת באמצעות דוגמא פשוטה. מפעל מסורתי זקוק לצבע נוגדי חמצון לצורך תהליך מסוים. תחום הרכש מגיב לכך על ידי עיבוד פתק ההזמנה ושליחתו. לאחר שלא מגיעים בזמן, יהיו לנו זמני ההמתנה של הצוות בגלל חוסר קלט, בתוספת שעות העבודה שהוקצו על ידי צוות הרכש כדי לתקשר טלפונית עם מגזר המכירות של הספק. לאחר שהצבע הגיע, האחראים על מגזר המחסן חייבים לוודא שהוא התבקש, לוודא שהכמויות שהתקבלו הם אלה שהתבקשו וחויבו ולנתח את איכות הצבע הנוגדי חמצון שהתקבל, ולבדוק שהוא עומד במפרט. ואז לפני כל הזמנה באזור הייצור העושה בהם שימוש, עליך לחפש אותם במחסנים, לרשום אותו,ולשלוח אותו לאזור המתאים (תחבורה פנימית). כל המשימות הללו דורשות כוח אדם וכתוצאה מכך תורמים להגדלת העלויות. מצד שני, יידוע לספק באמצעות מערכות אלקטרוניות על שליחת הקלט, ומסירתו ממש ברגע השימוש בו חוסך לנו את כל עלות הבקשה, התביעה, הקבלה והבקרה על כמות ואיכות, אחסון, ניהול של מלאי ואספקה ​​(הובלה פנימית) של הקלט לסקטור המקביל.קליטה ובקרה של כמות ואיכות, אחסון, ניהול מלאי ואספקה ​​(הובלה פנימית) של הקלט למגזר המקביל.קליטה ובקרה של כמות ואיכות, אחסון, ניהול מלאי ואספקה ​​(הובלה פנימית) של הקלט למגזר המקביל.

11. רב תכליתיות של עובדים

חלוקת העבודה המדוקדקת בחברות היא בעלת תועלת רבה כאשר הנפחים המיוצרים הם גדולים. אך מה קורה כאשר נפחים סובלים מהפחתה משמעותית או מופחתים? במקרה זה, בעלות מומחה לכל משימה או פעילות היא יקרה מאוד; עדיף שיהיה צוות שיכול לבצע משימות שונות. זה אפילו תקף למשימות ניהול. בחברה גדולה עם ריבוי תנועות, ישנם אנשים המופקדים על חשבונאות, אחרים האחראים על פיוס בנקאי, אחרים האחראים על הוצאת שיקים, אחרים אחראים על הסדרי שכר ואחרים אחראים על משימות חיוב. גבייה ותשלומים.אבל מה קורה לחברה קטנה? בתוכה, שניים או שלושה אנשים יהיו אחראים למשימות שבחברות גדולות יותר ומספר הפעולות מבוצעות על ידי לפחות 10 עד 15 אנשים.

ברמה של תהליכים מנהליים, אותו דבר קורה. זה לא אותו דבר שיש אנשי קשר עם הלקוח, אנשי שילוב וניתוח תיק האשראי של הלקוח ואנשי אישור אשראי, מאשר אנשי קשר הממונה על שילוב וניתוח הלקוח ואנשי האדם. הרשאה. לא רק שאנחנו מזרזים תהליכי אשראי עם שירות לקוחות טוב יותר, אלא אנו גם מקטינים עלויות ופרודוקטיביות של הצוות.

נושא חשוב נוסף הוא להימנע מהפסקות המשימות בעזרת פונקציונליות מרובה. אם יש לך אדם לעבודה מסוימת והוא / היא נעדר בגלל מחלה, הפעילויות האחרות התלויות בה משתקות לרגע באופן חלקי או חלקן בגלל היעדר כוח האדם האמור. פעמים רבות ההפסקה אינה מוחלטת, אולם היעדרו של עובד בשלב, מעכב ומגדיל את הזמנים או המועדים להשלמת העבודות. דוגמה טובה לכך היא ענף הבנייה בו בדרך כלל יש אנשים המתמחים בהנחת רצפות ואריחים, או בציור.

באופן כזה, מידה רבה יותר של רב-פונקציונליות של העובדים, כלומר עובדים שהוכשרו לבצע מגוון גדול יותר של משימות ומשימות, תורמת להפחתת מספר כוח האדם, כמות שעות העבודה והגדלת העלויות והפרודוקטיביות.

ריבוי הפונקציונליות ופריסת המכונות בתהליכים בצורת U מאפשרים הישגים חשובים מבחינת איכות, עלויות, פרודוקטיביות וזמן.

12. עול פוקה

על מה עול פוקה? עול הפוקה הם מכשירים או כלים שנועדו להימנע מטעויות. עול פוקה פשוט אומר מערכת כישלון בטוחה. טעויות אלה הן בעלות אופי מגוון, הן לא משפיעות רק על האיכות, אלא גם על הביצוע הנכון והיעיל של המשימות, היות והסיבה מסיבה זו לא רק בעלויות גבוהות יותר, אלא גם על הפחתה בפריון.

עול הפוקה יכול להיות שימושי הן למשימות הייצור והן בתהליכי ניהול, לוגיסטיקה, מכירות ושירות. במציאות אין מגזר שנשאר מחוץ ליישום של מכשיר עול פוקה כלשהו. כיצד בכל מגזר או תהליך אפשרי שנעשות טעויות, אז בכולם יש צורך ליישם עול פוקה כדי למנוע את התרחשותם.

13. ארגונומיה

הניתוח של מיטב הדיגיטציות, סוג הכלים, כמות וסוג התאורה, צליל, טמפרטורה נאותה ובגדים מתאימים יותר לכל סוג משימה מאפשר פחות עייפות, קלות פעולה גדולה יותר, הימנעות מתאונות או היעדר עובדים עקב מחלה. עבודה. כל אלה הם היתרונות בהשגת ארגונומיה מיטבית במקום העבודה. זה תורם הן לשיפור התפוקה והן לצורך שיש פחות שעות אדם או עובדים כדי להגיע לרמות ייצור מסוימות.

קבלת כלים מתאימים לעבודה, מקומות נוחים לעבודה בגלל גובהם, כמות האור והסידור הקליל של אספקה ​​וכלי עבודה מאפשרת עלייה של עד 30% או 45% בפריון היד. עובד. זה לא דבר קטן, עם זאת, בחברות חשיבות מועטה מאוד לגורמים ארגונומיים. אם בדרך כלל לא נותנים לזה חשיבות בענף, הם נלקחים בחשבון הרבה פחות בעבודות בירוקרטיות או מינהליות.

בעבודה משרדית נפוצות בעיות בתאורה ואוורור לא נוחים, טמפרטורות לא נוחות, בעיות עם מסכי מחשב ומקלדות, בעיות בריהוט ובמושבים. המיקום הנכון של הניירות, ואלמנטים שונים מאפשר פחות תנועה וכתוצאה מכך חיסכון באנרגיה, עלייה בפריון והפחתת עלויות.

היעדר עובדים בשל מחלות מקצוע או תאונות מביא לבזבוז משאבים משמעותי, אולם חברות או מדינות לא לוקחות זאת בחשבון. חברות יפניות ודרום קוריאה עומדות בקדמת הבמה בכל הקשור למחקר ארגונומי ומשמעת עבודה מבחינת השימוש הטוב והנוח ביותר בכלים ופעילויות של מנוחה וגמישות שרירים ומפרקים.

14. העצמה

מתן כוח או סמכות לצוות לאמץ צעדים או לקבל החלטות במקרה של אירוע מסוים מעניק גמישות, המשכיות ועקביות לתהליכים היצרניים, הניהוליים והמסחריים, ומאפשרים גם שירותים באיכות טובה יותר, שביעות רצון גבוהה יותר של לקוחות, וזריזות רבה יותר ב פתרון בעיות.

העצמה זו נראית בבהירות מוחלטת ביכולתם שניתנת לאנשים להפסיק תהליך ייצור כאשר הם צופים בכישלונות או בחוסר נוחות. הפסקת התהליך מאפשרת לטפל בבעיות שהתגלו, הימנעות מהצטברות של מוצרים עם ליקויים או בעיות איכות. כאשר אין כוח מוסמך לאנשי צוות להפסיק תהליכים, הם ממשיכים לייצר נפח גדול של מוצרים פגומים עד שהצוות מדווח על הבעיה לתהליך או למנהל המפעל והוא מאשר או מבצע את עצירת התהליך.

העצמה מאפשרת פירמידות ארגוניות מחמיאות יותר ולכן עם פחות רמות וכתוצאה מכך פחות צוות.

כאשר הצוות מפסיק את עבודתו או משרת לקוח שמחכה להחלטה של ​​צוות מעולה, יש לנו השבתה, רמות נמוכות יותר של תאימות וסיפוק מצד הלקוחות, המשתמשים והצרכנים והפסקות של תהליכי ייצור או שירות (למרות שהצוות מורשה להפסיק תהליכים, הם גם מאומנים כראוי להתמודד עם בעיות, באופן פרטני או בקבוצות).

15. שיפור בדרכי העבודה

הנקודות שתוארו לעיל מרמזות על יישום של מנגנונים, ידע וכלים המאפשרים ביישום שלהם להגדיל את התפוקה של כוח העבודה. לכן, חוסר הפרודוקטיביות פשוט לאיתור, מספיק לשאול אם יש עבודה בתא, אם היא מתרחשת בזרימת יחידות, אם מערכות SMED מיושמות לשינוי או להתאמה מהירה של כלים, אם מיושמים ניהול איכות סה"כ, אם החמשה S מיושמת, אם התהליכים הם סטנדרטיים, אם תחזוקה אוטונומית מיושמת, בין היתר. כמובן שזו לא רק שאלה של הימצאותם, אלא גם אישור עד כמה הם מוצאים להורג. אין טעם אם נקבעים גבולות להצטברות של מוצרים בתהליך, אם אף אחד לא מכבד את המגבלות הללו.זה גם לא מועיל ליישם קווי מתאר לבקרה חזותית בהזמנת כלים ותבניות, אך הוא ממושמע ביישומם. אין טעם לחסוך תקני עבודה, אם הם לא נקראים, ממומשים ומופעלים. היעדרם של חמש S, היעדר התקנים, היעדר הג'ידוקה וכלים ומערכות אחרים מולידים כדי להצדיק את חוסר הפרודוקטיביות, אך קיומם, אף שהוא נחוץ, אינו מספיק. יש לאמת את היישום והתפעול הנכונים שלה.היעדר הג'ידוקה וכלים ומערכות אחרות מביא להצדיק את היעדר הפרודוקטיביות, אך קיומם, אף שהוא נחוץ, אינו מספיק. יש לאמת את היישום והתפעול הנכונים שלה.היעדר הג'ידוקה וכלים ומערכות אחרות מביא להצדיק את היעדר הפרודוקטיביות, אך קיומם, אף שהוא נחוץ, אינו מספיק. יש לאמת את היישום והתפעול הנכונים שלה.

במקרה של שיפור שיטות העבודה, השאלה מצביעה על המהותי והיסודי. אם יש פעילות, השאלה לא צריכה להיות רק אם היא מתבצעת תוך שימוש אופטימלי במשאבי אנוש, אך אם הפעילות האמורה היא באמת הכרחית ויש לה את הסיבה שלה, לנתח את הדרך הטובה ביותר לשלב אותה, לארגן אותה מחדש ו / או לפשט את זה.

היתרונות האמיתיים מתממשים כאשר מנהלים ומנהלים מתחילים להבין את ההבדל התהומי בין "הפחתת עלויות" לבין "ביטול הגורמים לעלויות".

לכל פעילות יש לשאול את עצמך:

• מדוע זה צריך להיעשות? מה המטרה? איפה צריך לעשות את זה? מתי צריך לעשות את זה? מי הכי מתאים? איך אפשר לעשות זאת טוב יותר?

התשובות לשאלות אלה יצביעו על הדרך לעקוב אחר שיפור השיטה. בחיפוש אחר שיטה טובה יותר, הצעד הראשון הוא לדעת האם ניתן לבצע ביטול הפעילות האמורה או לא. השנייה היא למצוא דרך לשלב אותה לביצוע מספר פעילויות בו זמנית. השלישית מתמקדת בסדרם מחדש בצורה שתקטין את זמני ההמתנה בתהליכים. והצעד האחרון מביא אותנו לאפשרות לפשט אותו.

התשובה לשאלות לעיל מובילה אותנו לא רק לחפש את האדם המתאים ביותר למשימה מסוימת, אלא גם להימנע מבזבוז משאבי אנוש. כשאנחנו עונים על איך לעשות זאת, אנו יכולים למצוא חומרים זולים יותר, או קלים יותר לעיבוד, כלים או מכונות יעילים ויעילים יותר, וזה אפילו יכול להוביל אותנו לשינוי בעיצוב המוצר או השירות, המאפשר יעילות רבה יותר.

16. פתרון גורמי השורש לבעיות ואי-נוחות

מציאת הגורם האמיתי לבעיות ולכן מתן לך את הפיתרון הנכון נמנעת תמיד מהתמודדות עם הסימפטומים, שוב ושוב על אותם כשלים ואותם פתרונות שגויים. כישלון תיקון השורש, מניעת הופעתו מחדש, לא רק הימנעות מבזבוז של חומרים ואספקה ​​ועלויות חלפים, אלא גם שעות עבודה מיותרות בתיקונים לא פרודוקטיביים, ועיבוד מחדש של עבודה, בנוסף לזמני ההמתנה.

אחת הדרכים להגיע לגורם האמיתי לבעיות היא לשאול את עצמך מדוע חמש פעמים? בדרך זו יימנע מהקצאת משאבים רק לפתרון או התגברות של התסמינים.

הדוגמה הבאה נותנת מושג לגבי השיטה והסיבה שלה להיות:

• שאלה 1. מדוע נעצרה המכונה? תשובה 1. מכיוון שהנתיך התפוצץ בגלל עומס יתר. שאלה 2. מדוע היה עומס יתר? תשובה 2. מכיוון ששמן הסבכה לא היה מספיק. שאלה 3. מדוע האם שימון לא היה מספיק? תשובה 3. מכיוון שמשאבת השימון לא עבדה טוב. שאלה 4. מדוע משאבת השימון לא פעלה טוב? תשובה 4. מכיוון שציר המשאבה היה בלוי. שאלה 5. מדוע האם זה היה שחוק? תשובה 5. מכיוון שמשקעים נכנסו לזה.

על ידי חזרה על "מדוע" חמש פעמים, ניתן היה לזהות את הגורם האמיתי ובכך את הפיתרון האמיתי: הוספת פילטר למשאבת השימון. אם העובדים לא היו עוברים את השאלות החוזרות על עצמן, הם היו יכולים להסתפק באמצעי נגד ביניים, כמו החלפת הנתיך.

הדוגמה תואמת את ההתמוטטות של מכונה, הדבר מתרחש ביחס לפגמים באיכות המוצרים, בניהול, בבעיות ייצור או מכל סוג אחר.

גם נתונים סטטיסטיים של בעיות בעלות אופי שונה והפתרונות שניתנים מאפשרים לך לאתר את הגורם או המניע האמיתיים שמקורם.

פתרון תסמינים, ולא גורם השורש, לא רק מגדיל את עלויות החומר והאנרגיה, אלא גם מגדיל מאוד את עלויות העבודה.

17. בדיוק בזמן

בדיוק בזמן, ייצור רזה ומלאי אפס הם כולם שמות שמשמעותם למעשה אותו דבר: מערכת זרימת חומר דרך המפעל, הדורשת מלאי מינימלי. מערכת הייצור הצודקת בזמן רואה בעודף החומרים לא רק עלות בפני עצמה, אלא גם דרך לכסות את הבעיות הקיימות בנקודות שונות של תהליך הייצור, החל מהעיכובים בהתחדשות תשומות מספקים חיצוניים, לזמנים המופרזים להחלפה והתאמה של כלים, לבעיות האיכות במוצרים המונעים את מילוי ההזמנות של הלקוחות וההפסקות המופרזות עקב בעיות פירוט.במשך זמן קצר, המניות מייצגות את כמות המים באגם, כל עוד יש מלאי מלאי, אין בעיות באספקה, באיכות או בתקלות במכונות ובמתקנים, או היעדרן של כוח אדם. עם ירידה במלאי, בעיות מתחילות להתגלות, ומעכבות את הניווט (פעולת התהליך).

בדיוק בזמן עושה שימוש בכל השיטות שתוארו קודם לכן, מאפשר פעולה שיטתית כנגד כל הפסולת, כולל כוח אדם.

בדרך זו מקובל להתבונן בעודפי כוח אדם או שעות עבודה:

• לייצר כמויות של מוצרים גדולים מאלה שדורש השוק לטפל, לדאוג, לשמור ולנהל עודפי מלאי של אספקה, מוצרים בתהליך ומוצרים מוגמרים כדי לעבד מחדש מוצרים פגומים, או לבצע התאמות בייצור מוצרים או שירותים לתנועות פנימיות בחיפוש אחר פריטים, חומרים, כלים או ניירות שאבדו או מחוץ לאתר. להובלת חומרים, מוצרים בתהליכים ומוצרים מוגמרים בין מגזרים יצרניים, ומחסנים לסקטור הייצור, ובכיוון ההפוך. מכונות פגומות, תחזוקה מוגזמת ושינוי כלים או זמני הגדרה. לייצור מוצרים עם תקלות ותקלות. לעיבוד מוגזם ולעיבוד מיותר או בזבזני.במצב המתנה בגלל חוסר באספקה, רכיבים או תקלות בהפעלת המכונות לתשומת לב של מכונות בתהליכים לחיפוש ספקים, בקש הצעות מחיר ובקרה על איכות וכמות המוצרים שהתקבלו לביצוע של תכניות ייצור למשימות בדיקה להתמודדות עם עודף עבודה בירוקרטית ניהולית רק כדי לתקן את הסימפטומים, מה שמביא לתיקונים עתידיים חדשים וחוזרים על עצמם כדי לטפל בתהליכי ייצור עם עיצובים פוריים לקויים להשתתף המכונות והתהליכים השונים כתוצאה מחוסר רב פונקציונליות אצל המפעילים והצוות. פיקוח מוגזם לעבודות תחזוקה של אנשי מקצוע מתמחים, בגלל חוסר תחזוקה אוטונומית.להתאמות חשבונאיות עקב ליקויים חשבונאיים או אי נוחות עם לקוחות וספקים כדי לסתור את הירידה במהירות העיבוד בגלל ליקויים טכניים או תקלות לביצוע פעילויות שאינן מוסיפות ערך למוצרים או שירותים.

18. אבחון התפוקה של הצוות או חוסר הפרודוקטיביות

הפעלת הכלים והמתודולוגיות השונות שתוארו לעיל היא הכרחית אך אינה מספיקה בכדי להבטיח שיפור ברמת הפריון של כוח העבודה.

זה הכרחי, מכיוון שאם לא יהיה סדר במתן כלים, חלפים, אספקה ​​וחומרי גלם, ייאבדו שעות עבודה בחיפוש אחר רכיבים כאלה.

זה הכרחי, מכיוון שלא קיימת רמת תחזוקה ותיקונים אופטימלית של המכונות, צריך להיות אובדן זמן של העובדים הממתינים להפעלה מחדש של הפעולה הנכונה של המכונות וזה יצטרך להיות יותר כוח אדם שיכול לקחת את האחריות עליהם. מספר גדול יותר של תיקונים כדי לנטרל את האינטנסיביות הגדולה יותר של התקלות.

זה הכרחי, מכיוון שלא עבר שינוי מהיר של כלים או זמני הכנה קצרים, ירידה בייצור, מה שמוביל לירידה בפריון העבודה של כוח העבודה.

זה הכרחי, מכיוון שאם אין לך מערכת לאבטחת איכות, יהיה זמן עבודה שיש להקצות לעיבוד מחדש, או אם לא ניתן יהיה לעבד אותו מחדש, שעות העבודה שנגרמו בייצור לקוי יזרקו לסל של פסולת.

זה הכרחי, מכיוון שאם אין לנו מערכת ג'ידוקה במכונות, נצטרך להקצות כוח אדם שיטפל בכל מכונה בזמן שהם פועלים. השימוש בג'ידוקה מאפשר לכל עובד להפעיל מספר מכונות בו זמנית, כתוצאה מהעלייה בפריון העבודה של כוח העבודה.

אולם הזמינות של כל אחד מכלי וכלים או מתודולוגיות עבודה אלה אינה מועילה אם לא קיימת התאמה שיטתית ומכובדים התקנים הקבועים.

לפיכך, אימות, בהתחשב בצרכי כל פעילות יצרנית, קיומם וביצועם התקין של השיטות, הכלים והמערכות השונים, מגלה עד כמה השימוש היצרני במשאבי אנוש נמצא בחברה.

19. מסקנות

בדיוק בזמן ניתן לראות מנקודות מבט שונות או זוויות תצפית. באופן כללי הניתוח מתמקד במלאי יתר וייצור יתר, ואז ניתוח הפסולת השונה שנגרמה.

כאן הגישה היא אחרת. במה מדובר בעבודה זו היא להמחיש כיצד חוסר היעילות השונות והיעדרם של כלים ושיטות מתאימים מייצרים לא רק פסולת שונה, מחומרים, לאנרגיה ומשאבים פיננסיים, אלא מעל לכל, חוסר יעילות ושימוש לא פרודוקטיבי. של משאבי אנוש, שבסופו של דבר מניבים רווחים נמוכים יותר או הפסדים גבוהים יותר בתרשים התוצאות של החברה.

אפילו החברות בהן מיושמות ג'ידוקה, החלפת כלים מהירה, אבטחת איכות, חמשת ה- S, סטנדרטיזציה של תהליכים, תחזוקה פרודוקטיבית וכלים ומערכות אחרות, ניתן לשפר את הפרודוקטיביות. כוח אדם באמצעות יישום Kaizen, צמצום זמני שינוי כלי, צמצום מספר הכשלים למיליון הזדמנויות (רמת sigma), שיפור התחזוקה ובכך צמצום התקלות, שיפור הזמנת כלים, מכשירים וציוד במקום העבודה.

כאשר חברה מנסה להפחית עלויות, ניתן להפחית אותם ביעילות באמצעות יישום שיטתי של Lean Management ו- Kaizen. זו הדרך האידיאלית היחידה עבור חברות להפחית עלויות, להגדיל את הרווחים ולהיות תחרותיים יותר בשווקים הגלובליזיים יותר ויותר.

כאשר מנהלים מגבילים עצמם רק לניתוח פיננסי של טבלת המאזן והתוצאות, ולא משתמשים באבחון של החברה, הם נוטים להיכנס לאבחנות ופתרונות שגויים.

חברות מסורתיות מוגזמות יתר על המידה, אך יתר על המון יתר זה אינו מתוקן על ידי פיטורי חלק מכוח העבודה, אלא על ידי איתור וחיסול הגורמים שהובילו לצורך בכוח נוסף ושעות עבודה.

כמה מנהלים מקבלים דו"ח המגלה מדי פעם בעיות הקשורות ל:

• רמות איכות, מספר תקלות ועלויות באיכות ירודה.רמת היעילות בשימוש במכונות. כמות התקלות לפרק זמן כמות המלאי, רמות הסיבוב שלהם והגיל הממוצע של אותו זמן זמני ממוצע לשינויים של כלים והתאמות, של כל מכונה דוח על היישום והאיכות של חמש S. כמות ו סוג התאונות לתקופה מספר הצעות לעובד מספר מעגלי בקרת האיכות הקיימים מספר לקוחות, מכירות ממוצעות והתפתחותן ביחס לתקופות קודמות.

שאל את עצמך בכנות מוחלטת אם לחברה בה אתה עובד או שאתה מנהל אותה, יש מידע מסוג זה באופן קבוע ואילו אמצעים היא נוקטת.

לרוע המזל, הדבר הנורמלי ביותר מול בעיות כלכליות מורכב מחיסול פריטים, צמצום כוח אדם, רכישת תשומות זולות יותר, אך לא פחות יקרות עבורם, מימון מחדש של חובות, העלאת מחירים, שינוי ספקי שירותים והתאמת משכורות.

20 ביבליוגרפיה

• ייצור תחרותיות. קיושי סוזאקי. TGPHoshin עריכה. 2000. הנדסת תעשיה ומינהל. פיליפ א. היקס. עורכת CECSA. 1999 כיצד לשפר את דרכי העבודה. פרז גוטיירז. Deusto עריכה. 1984. ניתוח ייצור ופעולות. סטיבן נחמיאס. הוצאת מקגרו היל. 2007. זמנים ומשימות. קרדיאל מטוס. לימוזה עריכה. 1974.