יעדים:
- הבנת תכנון אסטרטגי כאמצעי בסיסי להראות גישה של שינוי מול מה שעלול לקרות בסביבה, המאפשר שליטה רציפה על כיוון הבחנה בארגון באמצעות ניהול אסטרטגי בין כל אחד מהגורמים המשפיעים על החברה, ובכך מאפשרת גורמים לקבלת החלטות אסטרטגיות המאפשרות תגובה חיובית לגורמים אלה הדגישו את התפקיד שאסטרטגיות ממלאות בסביבת הגלובליזציה בה אנו מוצאים את עצמנו, מכיוון שהם משפרים את התחרותיות של הארגון
מושגים בסיסיים:
חזון אסטרטגי: נקודת מבט של הכיוון העתידי של הארגון ומבנה העסק, מושג המשמש כמדריך למה שהוא מנסה לעשות ולמה שהארגון רוצה להפוך.
משימת הארגון: תגובת הארגון, המותאמת למצב, לשאלה "מה העסק שלנו ומה אנחנו מנסים להשיג בשם הלקוחות שלנו?" זה מציין במפורש את מטרת הארגון ואת הסיבה להיותו. זו ההגדרה של העסק על כל מימדיו
יעדים פיננסיים: היעדים שקבעה ההנהלה לביצועים הכספיים של הארגון.
יעדים ארוכי טווח: התוצאות שיש להשיג בין שלוש לחמש שנים, או על בסיס עקבי, שנה אחר שנה.
יעדים לטווח הקצר: יעדי הביצוע לטווח הקצר של הארגון; מספר השיפורים לטווח הקצר מצביע על כמה מהר ההנהלה מנסה להשיג יעדים לטווח הארוך.
אבחון אסטרטגי: ניתוח נקודות החוזק והחולשה הפנימיות של הארגון, כמו גם איומים והזדמנויות העומדות בפני החברה
חוזקות: פעילויות ותכונות פנימיות של ארגון התורמים ותומכים בהשגת יעדי החברה
חולשות: פעילויות או תכונות פנימיות של ארגון המעכבים או מעכבים את הצלחת החברה
הזדמנויות: אירועים, אירועים או מגמות בסביבת ארגון שיכולים להקל או להועיל להתפתחותו, אם משתמשים בהם בצורה מתאימה ומתאימה.
איומים: אירועים, אירועים או מגמות בסביבתו של ארגון המעכבים, מגבילים או מעכבים את התפתחותו התפעולית
עקרונות ארגוניים: הם מערך העקרונות, האמונות והערכים המדריכים ומעוררים את חיי ארגון או אזור. הם תומכים בתרבות הארגונית. הם ההגדרה של הפילוסופיה העסקית
אסטרטגיה: דפוס הפעולות והגישות העסקיות בהן מנהלים משתמשים כדי לרצות את הלקוחות, ליצור עמדת שוק אטרקטיבית ולהשיג יעדים ארגוניים.
תכנית אסטרטגית: הצהרה המתארת את ייעודו של הארגון ואת כיוונו העתידי, יעדי ביצוע לטווח הקצר והארוך ואסטרטגיה.
תוכנית פעולה: אלה המשימות שעל כל יחידה או אזור לבצע כדי לציין את האסטרטגיות
ניסוח אסטרטגיה: תפקיד כל ההנהלה, קביעת כיוון, המשגה של משימת הארגון, קביעת יעדי ביצועים ויצירת אסטרטגיה. התוצר הסופי הוא תוכנית אסטרטגית.
יישום אסטרטגיה: מכלול הפעילויות הניהוליות הקשורות בביסוס האסטרטגיה שנבחרה, מעקב אחר ביצועיה והשגת היעדים.
הַגדָרָה
תהליך שבאמצעותו מי שמקבל החלטות בארגון, משיג, מנתח ומעבד מידע רלוונטי, פנימי וחיצוני, על מנת להעריך את מצבה הנוכחי של החברה, כמו גם את רמת התחרותיות שלה, על מנת לצפות ולהחליט על כתובת למסור לארגון.
ליתר דיוק, זהו תהליך שבאמצעותו הארגון מגדיר את חזונו לטווח הארוך ואת האסטרטגיות להשגתו, על סמך ניתוח SWOT, והוא כולל השתתפות פעילה של השחקנים הארגוניים, השגת מידע קבוע, על גורמים קריטיים של הצלחה, סקירה, מעקב והתאמות תקופתיות, כך שיהפוך לסגנון ניהול, ההופך את הארגון לגוף פרואקטיבי וצפוי.
תהליך
- הגדרת אופק הזמן
- היציבות או הרווחיות של הסביבה בה פועל הארגון עוצמת התחרות האיום או לא על מוצרים תחליפיים המהירות שבה הספירה של הארגון או של החברה סופגת או משלבת בה שינויים
אופק הזמן שלי הוא…… שנים
- קביעת עקרונות תאגידיים
עקרונות התאגיד הם מערך הערכים, האמונות, הנורמות המסדירות את חיי הארגון. הם מגדירים היבטים חשובים לחברה ושכולם חייבים להיות משותפים להם. לכן הם מהווים את נורמת חיי התאגיד ותמיכה של התרבות הארגונית.
העקרונות והערכים אינם חלק מהחזון או מהמשימה, אלה הם מסגרת ההתייחסות שלו. אלה מגדירים את תרבות הארגון, הבינו תרבות זו כמערכת הערכים המעוררים את חיי הארגון.
ניסוח העקרונות והערכים של הארגון הוא לתת לו את מפת הניווט האתית שבאמצעותה תישמר ביצוע פעילויותיו.
תרבות ארגון
מנקודת מבט אסטרטגית, התרבות של ארגון היא גורם הצלחה מפתח.
מהי תרבות ארגונית?
לכל ארגון תרבות משלו, שונה מהאחרות, המקנה לו זהות משלו. זה כולל את הערכים, האמונות וההתנהגויות המאוחדות ומשותפות במהלך חיי העסקים. סגנון ההנהגה ברמת ההנהלה הבכירה, הנורמות, הנהלים והמאפיינים הכלליים של חברי החברה משלימים את שילוב האלמנטים המרכיבים את תרבות החברה.
זוהי הדרך בה ארגונים עושים דברים, כיצד הם קובעים סדרי עדיפויות ומקנים חשיבות למשימות העסקיות השונות, בנוסף לכלול את מה שחשוב לחברה. באופן דומה, תרבות משפיעה על הדרך בה מנהלים פותרים את האסטרטגיות המוצעות. לכן זהו אחד החוזקות הגדולות ביותר של ארגון אם הוא עולה בקנה אחד עם האסטרטגיות שלו.
כיוון אסטרטגי
(איפה שאנחנו רוצים להיות)
3.1 הגדרת החזון האסטרטגי
"לאן אנו הולכים מכאן, באילו צרכי לקוחות ומגזרי הקונה אנו צריכים להתמקד, ומה צריכה להיות התצורה העסקית של החברה בעתיד……. שנים? "
חזון אסטרטגי מצביע על שאיפות ההנהלה לארגון, ומספק מבט פנורמי של "איזה עסק אנו רוצים להיות, לאן אנו הולכים, וסוג החברה בה אנו מנסים ליצור." הסבירו כתובת בפירוט ותארו את נקודת היעד.
- זכור כי החזון הוא "MUST BE" של הארגון החזון האסטרטגי מתווה את עתידה של החברה החזון מקרין את המשימה לאורך זמן החזון הוא ספציפי לחברה, לא כללי. החזון צריך להשתקף במשימה, ביעדים וב אסטרטגיות הארגון החזון הופך להיות מוחשי כאשר הוא מתממש בפרויקטים ויעדים ספציפיים שיש להשיג, וניתן למדוד את התוצאות באמצעות מערכת מוגדרת היטב של אינדיקטורים לניהול.
מאפיינים:
- זה מנוסח על ידי מנהיגי הארגון רחב ומפורט אינטגרטיבי עקבי ועקבי ממד זמן חיובי ומעודד ברור ומובן על ידי כולם. עליו להפיץ פנימית וחיצונית זה חייב להיות מציאותי - אפשרי: "חלומות חייבים להיות מציאותיים"
"פעולה ללא חזון היא מאמץ חסר תועלת, חזון ללא פעולה הוא אוטופיה
חזון שיצר מציאות יכול להפוך את העולם "" ג'ון בייקר "
חזונו של הארגון הוא: ………………
3.2 הגדרת המשימה העסקית
ניסוח מטרה מתמשכת הוא זה שמבדיל בין ארגון לבין אחרים שדומים לו.
משימה מזהה את היקף הפעילות או הפעילות של ארגון בהיבטי מוצר ושוק.
המשימה מציינת את הדרך בה ארגון מתכוון להשיג ולגבש את הסיבות לקיומו.
המשימה של החברה היא הגדרת העסק; הגדרה זו חייבת להתנות אותי להשגת החזון.
הגדרת המשימה העסקית
שאל את עצמך שוב ושוב "מה העסק שלנו?" תשובה נאותה לשאלה זו היא נקודת המוצא האסטרטגית של הארגון.
מה מתאר את משימת החברה?
- איזה עסק אנו מטרה הלקוחות הלקוחות המוצרים (השירותים) השוק אלמנטים דיפרנציאליים (טכנולוגיה, משאבי אנוש וכו ')
ניתן לחלק את משימת הארגון לשתי רמות עיקריות:
הראשי: מציין במונחים כללים מאוד את קטגוריית העסק שהחברה מוקדשת לה.
המשני: תומך במשימה הראשית במונחים ובמצבים קונקרטיים יותר, ובמקרים מסוימים מעורב בה השחקנים והגורמים החשובים ביותר שלה.
משימת הארגון היא: …………………
3.3 קביעת יעדים:
היעדים הם הקשר בין המשימה לחזון הארגון. אלה הם המגדירים את הדרך להשגת החזון.
קביעת היעדים הופכת את החזון האסטרטגי ואת מסלול הכיוון לאינדיקטורים ביצועיים ספציפיים.
היעדים מייצגים מחויבות ניהולית להשגת תוצאות ותוצאות ספציפיות. אלה קריאה לפעולה ותוצאות.
לקבוע מטרות
מאפייני יעדים:
כדי שהיעדים יתפקדו כקריטריונים לביצועים והתקדמות ארגונית, עליהם לבוא לידי ביטוי במונחים הבאים:
- ניתן לכימות או למדידה הגביל זמן להישגיו הסבירו בפירוט כמה סוג של ביצועים ומתי
זה נמנע מכללות כמו: "מקסום רווחים", "הפחת עלויות", "הפוך ליעיל יותר", "הגדל מכירות"
"אינך יכול לנהל את מה שאתה לא יכול למדוד……. ומה שנמדד נעשה ". "ביל היולט"
שיעורי יעדים שייקבעו
ישנם שני סוגים של אזורי תוצאות עיקריים שאותם יש להדגיש:
- תחומים הקשורים לביצועים פיננסיים
השגת יעדי ביצוע מקובלים היא חובה; אחרת, מצבו הכספי של הארגון עלול להבהיל את הנושים ובעלי המניות, לפגוע ביכולתו לממן יוזמות נחוצות ואולי אף לסכן את עצם הישרדותו.
- תחומים הקשורים לביצועים אסטרטגיים
השגת ביצועים אסטרטגיים מקובלים היא חיונית לשמירה ושיפור מעמדה בשוק החברה ותחרותיותה בטווח הארוך.
אבחון אסטרטגי
(איפה שאנחנו היום)
יצירת אסטרטגיה היא תרגיל מונע ניתוח, ולא משימה בה מנהלים יכולים להיות מונחים על ידי דעה, אינסטינקטים טובים וחשיבה יצירתית. הקריטריונים לגבי האסטרטגיה אותה יש לחפש צריכים לזרום ישירות מניתוח הגיוני של הסביבה החיצונית והמצב הפנימי של הארגון.
שני השיקולים החשובים ביותר הם:
- תנאים תעשייתיים ותחרותיים (שהם תמצית הסביבה החיצונית של חברה עסקית יחידה). ניתוח חיצוני היכולות התחרותיות, נקודות החוזק והחולשה הפנימיות ומצבה השוק של חברה. ניתוח פנימי
כיצד חשיבה וניתוח אסטרטגי מובילים לבחירות אסטרטגיות חיוביות
4.1 ניתוח חיצוני (ניתוח ותעשייה)
כיצד לחשוב אסטרטגית על תנאי תעשיה ותחרות.
- מהם המאפיינים הכלכליים הדומיננטיים של הענף? איך נראית התחרות וכמה עוצמתיות כל אחד מחמשת הכוחות התחרותיים? מהם המניעים לשינוי בענף ואיזו השפעה תהיה להם? האם הם נמצאים בעמדות התחרותיות החזקות והחלשות ביותר? אילו פעולות אסטרטגיות עשויות לנקוט יריבים? מהם גורמי המפתח שיקבעו הצלחה תחרותית בסביבה התעשייתית? האם הענף אטרקטיבי ומה הם הסיכויים לתשואה מעולה. מְמוּצָע?
מהם המאפיינים הכלכליים העיקריים בענף?
- נפח שוק תחום הפעולה של יריבות תחרותית (מקומית, אזורית, לאומית, גלובלית) קצב צמיחת השוק ומצב הענף במחזור הצמיחה מספר היריבים והיקפי היחס שלהם, כלומר התעשייה מורכבת מרבים חברות קטנות, או מרוכזות ונשלטות על ידי מעט מאוד חברות גדולות? מספר הקונים והיקפים היחסיים שלהם תדירות שילוב אחורה וקדימה סוגי ערוצי ההפצה המשמשים לגישה לקונים קצב השינוי הטכנולוגי, שניהם חדשנות בתהליך הייצור כמו גם בהצגת מוצרים חדשים אם החברות יכולות להשיג יתרון לגודל ברכישה, ייצור, הובלה, שיווק או פרסום
מהם המניעים לשינוי בענף ואיזו השפעה תהיה להם?
- שינויים בקצב הצמיחה לטווח הארוך של התעשייה שינויים במי שקונה את המוצר ואיך הם משתמשים בו חידוש מוצרים שינוי טכנולוגי חדשנות שיווקית הכנסות ליציאה מחברות גדולות פיזור הידע עלייה בגלובליזציה בתעשייה שינויים בעלות ו יעילות העדפות קונה מתעוררות למוצרים מבדילים במקום מוצר גנרי (או מוצר סטנדרטי במקום מוצרים מובחנים מאוד) השפעות רגולטוריות ושינויים במדיניות הממשלה שינוי חששות, עמדות ואורח חיים של החברה הפחתות בחוסר וודאות ובסיכון עסקי
מהן החברות התופסות את עמדות התחרות החזקות והחלשות ביותר
השתמש במפות אסטרטגיות כדי להעריך את מיקומם התחרותי של חברות מתחרות.
- זהה את המאפיינים המבדילים חברות בענף אתר חברות במפה דו משתנה, תוך שימוש בזוגות של מאפייני בידול אלה הקצה חברות שיש להן אסטרטגיות דומות לאותה קבוצה אסטרטגית צייר מעגלים סביב כל קבוצה אסטרטגית, והתאימה אותם להיות פרופורציונלית לנפח המניות בהתאמה של הקבוצה מכלל הכנסות המכירות בענף
מהם גורמי המפתח להצלחה בתחרות?
גורמי ההצלחה העיקריים נוגעים למה שכל חברה בענף צריכה לעשות במיומנות, או להתמקד בהשגה, כדי להצליח כלכלית ותחרותית.
FCEs חשובים כל כך לחברה, מכיוון שהם תנאי התנאי להצלחה בענף.
- על סמך מה הלקוחות בוחרים בין המותגים המתחרים של החברות? מה החברה צריכה לעשות כדי להצליח בפן התחרותי; מהם המשאבים והמיומנויות התחרותיות הנחוצות לך? מה דרוש לחברות בכדי להשיג יתרון תחרותי בר-קיימא?
האם הענף מושך ומה הסיכויים שלך לביצועים מעל הממוצע?
- פוטנציאל הצמיחה של הענף בין אם התחרות מאפשרת כיום תשואה נאותה והאם התחרותיים יהפכו לחזקים יותר או חלשים יותר אם לכוחות המניעים השוררים תהיה השפעה חיובית או שלילית על תשואות הענף על מצבה התחרותי של החברה בענף. והאם עמדתה עשויה להיות חזקה יותר או חלשה יותר פוטנציאל החברה לנצל את הפגיעות של יריבים חלשים יותר האם החברה מבודדת או מסוגלת להגן על עצמה מפני גורמים שהופכים את הענף לבלתי מושך עד כמה היא מצליחה להתאים את היכולות התחרותיות של החברה לגורמי המפתח להצלחת הענף דרגות הסיכון וחוסר הוודאות בעתיד הענף חומרת הבעיות / ההיבטים אליהםפונה לענף בכללותו אם המשך ההשתתפות בענף מוסיף ליכולתה של החברה להצליח בתעשיות אחרות בהן עשויה להיות אינטרס.
4.2 ניתוח פנימי (פרופיל קיבולת פנימית)
ניתוח מצבה של החברה מכין את הקרקע להתאמת האסטרטגיה, הן עם נסיבות השוק החיצוני שלה והן עם המשאבים הפנימיים ויכולותיה התחרותיות.
- עד כמה עובדת האסטרטגיה הנוכחית של החברה? מהן נקודות החוזק והחולשה של משאבי החברה וההזדמנויות והאיומים החיצוניים שלה? האם מחירי ועלויות החברה תחרותיים? עד כמה הם עוצמתיים? מצבה התחרותי של החברה ביחס למתחריו? אילו סוגיות אסטרטגיות מתמודדת עם החברה?
עד כמה האסטרטגיה הנוכחית של החברה עובדת?
ניתן להעריך את הביצועים בפועל של החברה על ידי לימוד הבאים:
- אם דירוג נתח השוק של החברה בענף עולה, הוא יציב או יורד אם שולי הרווח גדלים או יורדים ומה הם הממדים שלהם ביחס לחברות מתחרות מגמות ברווחים נטו של הענף, הרווח על ההשקעה,הערך המוסף הכלכלי וכיצד הוא משווה לאותן מגמות ברווחיות של חברות אחרות בענף אם החוסן הפיננסי הכולל של החברה ודירוג האשראי שלה משתפר או יורד מגמות במחיר המניה של החברה ואם האסטרטגיה מביאה לעלייה משביעת רצון בשווי בעלי המניות אם מכירות החברה גדלות מהר או לאט יותר מהשוק בכללותה תדמיתה ומוניטין החברה כולה אם החברה נחשבת כמובילה בתחום טכנולוגיה, חדשנות ואיכות מוצרים, שירות לקוחות או גורמים רלוונטיים אחרים שעליהם מבססים הצרכנים את בחירת המותגים שלהםשירות לקוחות או גורמים רלוונטיים אחרים עליהם צרכנים מבססים את בחירת המותגים שלהםשירות לקוחות או גורמים רלוונטיים אחרים עליהם צרכנים מבססים את בחירת המותגים שלהם
מהן נקודות החוזק והחולשה של משאבי החברה וההזדמנויות והאיומים החיצוניים שלה?
זיהוי חוזקות ויכולות המשאבים של החברה.
חוזק הוא דבר שהחברה היא כשירה, או מאפיין ההופך אותה לתחרותית יותר. אלה יכולים להיות:
- מיומנות או מיומנות חשובים נכסים פיזיים בעלי ערך נכסי אנוש בעלי ערך ערך נכסים ארגוניים בעלי ערך נכסים בלתי מוחשיים יכולות תחרותיות הישג או תכונה שמעמידה את החברה במצב יתרון בשוק שיתופי פעולה או בריתות
זיהוי נקודות החוזק והחולשה של משאבי החברה
פירושו של חולשה פירושו חוסר של החברה, ביצועים גרועים או מצב שמעמיד אותה בעמדת נחיתות. אלה יכולים להיות קשורים ל:
- ליקויים חשובים בתחרות במיומנויות או במומחיות היעדר נכסים פיזיים, אנושיים, ארגוניים או בלתי מוחשיים החשובים מבחינה תחרותית.
חולשות פנימיות הינן אפוא ליקויים בהשלמת המשאבים של החברה.
חולשת משאבים מציעה צורך לבדוק את הבסיס שלך:
מהם פערי המשאבים שצריך לתקן?
האם יש לחברה פערים משמעותיים במשאבים שלה שצריכים לתקן?
מה צריך לעשות כדי להגדיל את בסיס המשאבים העתידי של החברה?
זיהוי הזדמנויות השוק של חברה
הזדמנויות השוק הרלוונטיות ביותר עבור חברה הן אלה המציעים דרכים חשובות לצמיחה רווחית, כאשר לחברה יש פוטנציאל גדול ביותר לרכוש יתרון תחרותי ומתאימים היטב ליכולות המשאבים הפיננסיים והארגוניים שיש ברשות החברה כבר. חברה או זה יכול לייצר.
זיהוי איומים על הרווחיות העתידית של חברה
- הופעתן של טכנולוגיות זולות יותר הצגת מוצרים חדשים טובים יותר על ידי יריבים כניסת מתחרים זרים בעלות נמוכה לשוק התקנות החדשות מכבידות יותר עבור החברה מאשר עבור מתחרותיה. הפגיעות לעליית ריביות פוטנציאל לרכישה גרועה, שינויים דמוגרפיים לא צפויים שינויים לרעה בשערי חליפין וגורמים אחרים
הזדמנויות ואיומים מעידים על הצורך בפעולה אסטרטגית.
התאמת האסטרטגיה למצב החברה מרמזת על:
- חיפוש אחר הזדמנויות שוק המתאימות ליכולות המשאבים של החברה פיתוח בסיס משאבים המגן עליו מפני איומים חיצוניים על העסק
לכן ניתוח ה- SWOT הוא יותר מההכנה של ארבע הנקודות. זה כולל הערכת חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים של החברה והגעה למסקנות קונקרטיות לגבי:
- כיצד לפרוס טוב יותר את המשאבים שלך לאור מצבך הפנימי והחיצוני כיצד לפתח את בסיס המשאבים העתידי שלך. אילו הזדמנויות צריך להיות בראש סדר העדיפויות בכל הקשור להקצאת משאבים?
האם המחירים והעלויות של החברה הם תחרותיים?
בדרך כלל מתחרים אינם נושאים את אותן עלויות כאשר הם מספקים את המוצרים שלהם למשתמשי קצה. ההבדל בעלות יכול להיות בגלל הגורמים הבאים:
- הבדל במחירים ששולמו עבור חומרי גלם, תשומות, Emery ואחרים הבדל בטכנולוגיה הבסיסית ובגיל המפעל והציוד ההבדל בעלויות הייצור, בגלל יעילות המפעל, עקומת הלמידה וניסיון הבדל בעלויות של שיווק והוצאות מכירה וקידום הבדל בעלויות הובלת התשומות ומשלוח התפוקות הבדל בעלויות ערוץ ההפצה קדימה הבדלים בחשיפת חברות מתחרות להשפעות האינפלציה, שינויים בשערי חליפין ושערי מס
אפשרויות אסטרטגיות להשגת תחרותיות בעלויות
- משא ומתן על מחירים נוחים יותר עם ספקים שתף פעולה עם ספקים בכדי להשיג עלויות נמוכות יותר שילב הפוך כדי לקבל שליטה על עלויות פריטים שנרכשו נסה להשתמש בתשומות תחליפיות של מחיר נמוך יותר עשה עבודה טובה יותר בניהול הקישורים בין רשתות האספקה ערך הספקים ושרשרת הערך של החברה עצמה נסה לבצע את ההבדל על ידי הפחתת עלויות בחלקים אחרים של הרשת מפיצי דחיפה ושותפי ערוצים אחרים קדימה כדי להוריד את שולי הרווח הגולמי שלהם שתף פעולה הדוק עם שותפים / לקוחות ערוץ קדימה מעבר לאסטרטגיית הפצה כלכלית יותר,כולל שילוב קדימה נסה לבצע את ההבדל על ידי הפחתת עלויות מוקדם יותר בשרשרת העלויות
כאשר מקור החיסרון בעלויות של החברה הוא פנימי, ניתן להשתמש בכל אחת מהגישות האסטרטגיות הבאות כדי לשחזר את שוויון העלויות
- מודרניזציה של הפעלה של פעילויות בעלות גבוהה תכנן הפעלה מחדש של תהליכים עסקיים ונהלי עבודה ביטול לחלוטין כל הפעילות הגורמת בעלויות, רפורמה במערכת שרשרת הערך מיקום פעילויות בעלות גבוהה באזורים גיאוגרפיים שבהם הן יכולות לבצע כלכלי יותר בדוק אם ניתן להקצות פעילויות מסוימות למקורות חיצוניים השקיע בשיפורים טכנולוגיים חוסכים בעלויות התחדש סביב רכיבים יקרים ככל שהשקעות חדשות נעשות במפעלים וציוד. פשט את עיצוב המוצר כך שניתן לייצר אותם ב דרך חסכונית יותר לפצות על חסרון העלות הפנימית באמצעות חיסכון בחלקים במעלה הזרימה והמורד של מערכת שרשרת הערך
כמה חזקה מצבה התחרותי של החברה ביחס ליריבותיה?
כדי לקבוע את התחרותיות של עלות החברה, חשוב לבצע הערכה רחבה יותר של מצבה התחרותי של החברה וכוחה. ההיבטים הספציפיים הראויים לבחינה כוללים:
- האם ניתן לצפות כי עמדת השוק הנוכחית של החברה תשתפר או תידרדר על ידי המשך האסטרטגיה הנוכחית כיצד החברה מדורגת ביחס ליריבות המפתח שלה בכל גורם הצלחה בכל ענף ובכל מדד חוזק רלוונטי יתרון תחרותי ויכולת משאבים בין אם החברה נהנית מיתרון תחרותי על פני מתחרותיה העיקריות ובין אם היא מקופחת כיום ביכולתה של החברה להגן על עמדת השוק שלה מול לחצים בתעשייה וכוחות מניע והמדדים הצפויים של היריבים
הערכות חוזק תחרותי
הדרך החושפנית ביותר לקבוע את חוזקה עמה שומרת חברה על מעמדה התחרותי היא להעריך כמותית אם החברה חזקה או חלשה יותר מתחרותיה הקרובים בכל אחד מגורמי ההצלחה הקריטיים בענף ובכל אינדיקטור להצלחה רלוונטית. יכולת פוטנציאלית ויתרון תחרותי.
- פרט את גורמי ההצלחה הקריטיים בענף ואת הקובעים החושפים ביותר של יתרון או חסרון תחרותי דרג את החברה ואת יריבותיה העיקריות בכל אינדיקטור חוזקות (השתמש בדירוג בין 1 ל 10) הוסף דירוגי חוזק באופן כללי, על מנת להשיג מידה של חוזק תחרותי עבור כל מתחרה. הסיק מסקנות לגבי היקף ומידת היתרון התחרותי או החיסרון נטו של החברה ושימו לב בדרך ספציפית לאותם מידות חוזק בהן החברה נמצאת יותר חזק או חלש
לאילו בעיות אסטרטגיות מתמודדת החברה?
על מנת לקבוע במדויק את הנושאים הנמצאים בסדר היום האסטרטגי של החברה, יש לקחת בחשבון את הדברים הבאים:
- האם האסטרטגיה הנוכחית מציעה הגנות אטרקטיביות נגד חמשת הכוחות התחרותיים,במיוחד כאלו שכוחם צפוי להתעצם? האם צריך להתאים את האסטרטגיה הנוכחית כדי להגיב טוב יותר לכוחות המניעים הפועלים בענף? האם האסטרטגיה הנוכחית תואמת את גורמי ההצלחה הקריטיים העתידית בענף? האסטרטגיה הנוכחית מנצלת היטב את חוזקות המשאבים של החברה? אילו הזדמנויות לחברה זוכות לעדיפות עליונה? לאילו יש להקצות עדיפות נמוכה יותר? המתאימים ביותר לחוזק המשאבים והיכולות של החברה? מה החברה צריכה לעשות כדי לתקן את חולשות המשאבים שלה ולהגן על עצמה מפני איומים חיצוניים? עד כמה החברה חשופה למאמצים תחרותיים על ידי יריב אחד או יותר ומה אתה יכול לעשות כדי להפחית את הפגיעות הזו?יש יתרון תחרותי או שעליו לשאוף לפצות על החיסרון התחרותי שלה מהן החוזקות והחולשות באסטרטגיה הנוכחית? האם יש צורך בפעולות נוספות לשיפור מצבת העלות של החברה, לנצל הזדמנויות מתפתחות ולחיזוק מצבה התחרותי של החברה?
