אין זו הכוונה במרחב זה לתיאוריה אקדמית לגבי המושג "תרבות ארגונית", מרכיביה, סוגי התרבות וסיווגים אחרים, אשר כמות גדולה של ספרות מומלצת עומדת לרשות הקורא.
במקום זאת, אני מעוניין לחלוק כמה שיקולים מעשיים לגבי הצורך להפסיק לראות את התרבות הארגונית, כגוף תיאורטי, מופשט, אפור ונוקשה ומה "עדיף לא להתעסק" כפי ששמעתי לאחרונה בחברה.
נהפוך הוא, הוא הופך להיות אינדיקטור למדידה של ניהול, ואולי חיוני בפיתוח אסטרטגיות ויעדים עסקיים, כל עוד מרכיביו נתחמים ומתעדקים באופן רציף.
תמיד הייתה לי הרגשה שתרבות ו"עסקים "נופלים ממסלולי נתיבים, בכביש מהיר דמיוני זה שמוביל להגשים את המטרות של כל ארגון, או שהתרבות היא" משהו שנמצא שם ", כמו מישהו שאוחסן חפצים בחלק האחורי של הבית שלהם ו"כל עוד הם לא מפריעים, אני לא זוכר שהם קיימים ".
מנהלים רבים איתם אני צריך לקיים אינטראקציה, עדיין מקשרים בין המושג "תרבות" לבין פילוסופיה, אנתרופולוגיה או מגוון ידע שלמרות שמעניין מאוד, "הוא מאוד תיאורטי ורחוק מעסק", כפי שהם מבטאים בדרך כלל.
תרבות אינה זרה לך, כי אתה תרבות!
מבחינה אמפירית המושג "תרבות ארגונית" מקיף את הדינמיקה שבאמצעותה ארגון מפרש צרכים, מחליט אסטרטגיות, מנהל תהליכים וממקסם את הרווחיות.
הדינמיקה הזו של "פרשנות, החלטה, ניהול ומקסום" מתממשת על ידי האנשים המרכיבים אותה בכל רמות הארגון, וניתן לקרוא אותה באותה עת כדרך שבה האנשים האלה "נהנים ו / או סובלים" את הארגון שהם חלק מהם.
התרבות הארגונית מדמיינת דרך ניהול (עמידה ביעדים והשפעתם) ובאמצעות התנהגויות, ידע, החלטות עסקיות והתחייבויות אינדיבידואליות וקבוצתיות של המרכיבים אותה.
החלק הגלוי הזה הוא למעשה ההשפעה של איך שחלק מכנים גורמי העיצוב העיקריים של תרבות (משימה, חזון, ערכים, מיתוסים, עקרונות, נורמות) נתפסים, מוערכים וחווים את חברי הארגון.
נקודת השבירה נצפתה כשנתון מטרה, ארגונים מפרשים, מחליטים ומנהלים, מנסים לשנות לפתע את "הנראה", כלומר; התנהגויות עיבוי ידע כפתרון מהיר להשגת מחויבות (למשל "מעכשיו אנו יוצרים את תרבות החדשנות: לפיכך, מהיום, כל אחד צריך לתרום פרואקטיביות ויצירתיות, כאמצעי להשגת יעדינו! !!); מאנגה נחמד לחדר ההלבשה, מאמן היה אומר.
במציאות, מה שחשוב קודם הוא להסכים על הקשר וההשפעה שגורמי העיצוב העיקריים האמורים יניבו בדרך לתרחיש העסקי המיועד.
בדיוק משם, הגדירו את ההתנהגויות ואת הדרך למדוד אותן ולהעריך, צרו מקרים של פיתוח ידע, והתחייבויות העומדות בפני היעדים העסקיים המניעים את הצורך בשינוי.
מקרים אלה כוללים יישום של תהליך שיש להקל עליו בהדרגה אך בהתמדה כדי להשיג:
- יתרונות תחרותיים: הבנתם את השילוב היעיל בין יכולות ומשאבים המאפשרים הפרדה של הארגון ממתחרותיו, יעדים עסקיים מוצעים (יותר הכנסות, יותר לקוחות, הפחתת עלויות, ייצור ערך עסקי וכו '), ובאופן בסיסי שלקוחות יבחרו בנו שוב.
במובן זה, עבודה של "התרבות הארגונית" אינה היבט זר למציאות העסק, אלא היא המהות שבאמצעותה הארגון מייצר יתרונות תחרותיים וממקסם את הרווחיות שלו על ידי האנשים שמהם מורכבים.
תרבות הפיסול
הניסיון באמצעות התערבויות הייעוץ שלנו מלמד אותי שחברות מצליחות "מתעסקות" בתרבות שלהן, בהתחשב בהיבטי העיצוב שלהן, כאינדיקטור ניהולי חיוני בעת קבלת החלטות עסקיות.
זה מה שאני מכנה תרבות "פיסול": עשייה ועיצובה מיום ליום, לא מתוך כוונה, אלא מתוך ניהול.
מסיבה זו יש לתכנן אותה כדינאמית וגמישה לצורכי העסק, מה שאולי מהווה כשלעצמו פרדיגמה עליה יש להתגבר.
כיום, כשיש כל כך הרבה דיבורים על "ניהול ידע", יש להבין כי הצעד הראשון לקראתו מורכב מהכרת עצמך מחדש, כלומר התבוננות בעצמך מול פרויקט או יעד אסטרטגי של היקף התאגיד, סקירת הגורמים החיוניים של התרבות הנוכחית ולבחון אותם, בניגוד להם עם המצב החזוי האמור, ולגלות את הפער.
הפרשנות הקלה של המושג "ניהול ידע" מובילה לבלבול. חברה לא מרוויחה דבר על ידי בעל ידע ברמה גבוהה, כל עוד היא לא הופכת אותם ליתרונות תחרותיים רווחיים במידת האפשר, מהירים יותר ממתחרותיה.
יישום יתרונות תחרותיים רווחיים, מניח ראשית לפתח את ניהול הידע המחודש; זה לבחון / ליישר / להנגיד / לאמת את גורמי המרכיב של התרבות הארגונית ואת הקשר שלה עם היעדים העסקיים.
ניהול הידע המחודש מניח:
1. קחו בחשבון שהתרבות אינה ניתנת לשינוי, וגם לא דוגמה איתה לא להתעסק. נהפוך הוא, ניהולו, כלומר התערבות בגורמי העיצוב שלו, הוא הצעד הראשון.
2. נהל את התרבות (התוודע ללא הרף זה לזה), מנע או התריע על השלכות בלתי אפשריות של השינויים שיבוצעו בהתאם למצב העסקי החזוי.
3. אנו מדברים על תהליך מורכב יותר מאשר רכישת ידע ומחויבות דרך קורס, פלטפורמת למידה אלקטרונית או "חיצוני", שלעתים קרובות, על ידי אי-סקירת הגורמים המעצבים, מציעים שיטות שבעצמן אינן טובות או רע, אבל זה נוגד את התרבות הנוכחית או בפשטות, הם תמימים בגין שיקול המטרות, בתרבות הספציפית "ההיא".
4. יש לבסס את הקשר בין "תרבות ארגונית" ל"יתרונות תחרותיים ". זה יותר; אלה צריכים להיות החצנה של גורמי העיצוב שלה, כלומר של התרבות עצמה.
יתרונות תחרותיים ותרבות ארגונית… או התרבות הארגונית כיתרון תחרותי?:
"זו השנה השלישית ברציפות שהגשתי פרויקט תרבות לוועדת הניהול ולא אושרתי לכך…" כך נפתח בפנינו לאחרונה צוות מנהלי משאבי אנוש בחברת שירות גדולה.
"זה לא שאנחנו לא מעוניינים; למעשה איננו יכולים לומר שזה לא מעניין, מה שאנחנו לא מבינים… ", הצהיר לנו, מצידו, מנהל מכירות תאגידי של אותה קבוצה עסקית.
האם "פרויקט התרבות" לא עניין או ש… האם הוא לא הועבר בשפה העסקית שהבן שיח היה צריך לשמוע?
אני משתתף בחריפות למצגות הנתמכות על ידי PowerPoint צבעוני עם תרשימים, ציטוטים, סיווגים, אבחנות והגדרות של תרבות ארגונית, שנשארות פשוט.
במובן זה המציגים אינם מייצרים את ההשפעה הקלה ביותר על הקהל אליו הם מופנים; מצד בני גילם בתחומים אחרים, ופחות, הרבה פחות לבעלי המניות בחברה שלהם שלא מצליחים לפרש את הצורך להשקיע אגורה "באותם לחמניות".
איזה קשר קיים בין תרבות לעסקים בחברה זו?
מה העסק של חברה זו לניהול אנושי?
כמה וכמה יתרום "פרויקט התרבות" שלך בגידול של 25% ברווחיות הצפויה "?
"מה" לתרבות "קשורה למוכר שצריך ללכת לשדות ולהרטב עד המותניים כדי למקם את המוצרים שלנו?"
האם אנו מפחיתים את ההשקעה של הפרויקט ברווחיות שהוא יפיק?
האם הפרויקט שלך הוא מימון עצמי?
פעמים רבות שמעתי שאלות מהסוג הזה, ומאמין לי שלעתים רחוקות תשובות משכנעות מתחומי משאבי אנוש אמורים להיות אידיאולוגים ומבצעים ישירים של פרויקטים אלה.
תשובה אפשרית אחת היא להתקין תהליכים שמטרתם ניהול התרבות כדי להפוך אותה ל"יתרון תחרותי ". זה כרוך בצעד ראשון עקבי בידיעה כיצד נתפסת תרבות זו, על סמך הקריטריונים הבאים:
זה בעל ערך: הוא מנוסח באופן כזה עם העסק שהוא מסייע לארגון לנטרל איומים או לנצל הזדמנויות. התראה לגבי סיכונים או מאפשרים מתוקף הגורמים ליצור הזדמנויות עסקיות המאפשרות פיתוח וצמיחה של שני הנכסים החשובים ביותר שלה: הון אנושי ולקוחות.
הוא ייחודי: הוא נתפס ומוערך כסטנדרט של קוהרנטיות בין השיח שלו לבין הנוהג העסקי שלו. הוא חווה את הערכים שהוא מכריז ומהווה דוגמא ליושרה והגינות.
קשה לחקות: תפיסה של תרבות מוצקה, אך גמישה, מגובשת אך דינמית, בעלות נמוכה אך איכותית, פותרת את הטווח הקצר, אך מהמר על פיתוח לטווח הארוך, עם מוחו של איש עסקים קטן אך עם אסטרטגיות רב לאומיות, תובעני עם אנשים, אך סובלני לטעות. במילים אחרות, תרבות המסוגלת לנהל את המתח המתמיד בין ניגודים, או מה שאני מכנה תרבויות "פרדוקסליות". תרבות המסוגלת לנהל את פרדיגמת הסתירה, באותה תקופה, זו שנמצאת כיום בתוקף בעולם העסקים.
ככל הנראה, כמה שאלות הקשורות להתחלת ניהול ידע מחדש, בהתחשב בפרויקט, יכולות להיות: "האם התרבות שלנו מהווה יתרון תחרותי כיום?", "האם התרבות שלנו חורגת מהקריטריונים שהוזכרו לעיל?", "האם התפיסה שלנו התרבות כבעלת ערך, ייחודית וקשה לחיקוי? " "איזו השפעה קונקרטית יש לתפיסה כזו על העסק שלנו?" "אילו מהגורמים המעצבים של התרבות שלנו עלינו לבדוק כדי להמשיך ולצמוח?", "איזו השפעה תהיה המטרה המוצעת על התפיסה הנוכחית של התרבות הקיימת בארגון זה"?
ולבסוף, אני שואל את עצמי, אילו פרויקטים חדשים, לא משנה כמה מאתגרים ורווחיים הם נראים, יכולים להתגשם בתרבות שאינה נתפסת כבעלת ערך, ייחודי וקשה לחיקוי? "האם הם יהיו בר-קיימא וייצרו ערך יזמי?"
סיפור הצלחה
"אנחנו רוצים להפוך את החברה שלנו למפעל לרעיונות… אני צריך שנתקין את תרבות החדשנות." פחות או יותר, זו הייתה הדרישה שהעלתה לאחרונה חברה גדולה עבורנו.
אני באמת לא יודע מהי תרבות. מה שאני כן יודע זה שהוא מורכב משורה של גורמים שמתוך האופן בו הם נחווים, חיו או מתעלמים מהם, יש להם השפעה ישירה על החלטות שיכולות לקבל או להפסיד מיליונים רבים.
לכן, בהכרח יש לקשור גורמים כאלה למטרה עסקית, במקרה זה, "תרבות החדשנות".
במובן זה, התהליך שעדיין פועל למעשה מורכב מסדרה של שלבים מובחנים היטב, כמוצג להלן:
שים לב כי ניסוח הסיוע מאפשר לשנות את מה שהיה במקור "פרויקט" שקשור לתרבות, להתקין תהליך רציף של יישור תרבותי או "פיסול" שנמשך ואושר עם המשתנים העסקיים של חברה מסוימת זו.
התוצאות מראות כי באמצעות תהליך זה, במהלך השנה הראשונה, האנטלכיה הזו שנקראה "תרבות", תרמה על ידי מדידה מתמדת של מרכיביה כדי להגדיל במידה ניכרת את "הערך היזמי" של חברה זו (כלומר מיליונים); משהו שנשמע נהדר, אבל איש לא ידע מה זה קשור ללוח התוצאות המיועד.
כמובן שכל התערבות מחייבת הטמעה של טכניקות ומתודולוגיות ספציפיות ומצביות שלא אפתח במרחב זה.
לסיכום, למרבה המזל חברות רבות רואות צורך להתחיל ליישב בין תרבות ועסקים. כלומר, התחילו "לחפור עמוק" אך עם פרקטיות וחזון עסקי.
עד כדי כך שמנהלי משאבי אנוש רבים עדיין מדקלמים תיאוריות נחמדות מאוד, אך הרחק משולחן התוצאות, הם לא יפסיקו להיתפס כ"אלה-המרכיבים-את-החדרים-לקורסים ". כואב, אך אמיתי בתכלית.
