1. תוצרי בית חולים
בדרך כלל ההגדרה של מוצר בארגונים המוקדשים למתן שירותים מציגה קשיים, הקשורים בעיקר לאי קיומה של טובת גופנית מוחשית. זה קורה גם עם מוסדות בתי חולים, על אחת כמה וכמה תוך התחשבות במגוון שירותי הטיפול הנעשים במקום.
התפיסה המסורתית בנושא זה התבססה על השירותים שכיום היינו יכולים לכנות "ביניים", כמו לימודים, ניתוחים, ימי שינה וכדומה. מערכת תמחיר המבוססת על תפיסה זו תציע לחלק את בית החולים, להקים שירותים עיקריים (אלו המספקים שירותי רפואה), שירותי ביניים או תמיכה ושירותים ראשוניים וקביעת יחידות העלות לכל אחת מהן.
נקודת מבט אחרת ומודרנית יותר מדגישה את הצורך של חולים לקבל מענה לפתולוגיה ספציפית. תגובה זו כוללת את ביצוע הנהלים הרפואיים שצוינו לעיל.
קביעת העלויות לחולה מחייבת קביעת כמויות הסחורות והשירותים הנצרכים על ידי כל מטופל במהלך התהליך, ועלויות היחידה של כל אחד מהם, כך שתפיסה זו לגבי המוצר בבית החולים אינה מחליפה את הקודמת, אלא שממנו בונה ממד חדש של ניתוח הייצור.
2. מודל העלויות
מודל התמחיר המוצע קובע את המטופל כיחידת התמחור הסופית, בהתחשב בכך שבמהלך שהותו הוא צורך משאבים על מנת להשיג מענה לפתולוגיה. תשובה זו תהיה שונה עבור כל מטופל, ומערכת העלויות חייבת לרשום זאת תוך שהיא מזהה מה כל אחד צרך, מחשיבה אותה כהזמנה. נקודת המוצא להשיג זאת היא ההיסטוריה הרפואית.
במסגרת בית החולים, הרישומים הרפואיים משקפים את כל הפעילות הרפואית המתבצעת על כל מטופל, אשר יהיו שונים בכל מקרה ומקרה. מה שיהיה נחוץ הוא שזה מועבר למערכת העלויות, שלשמה יהיה צורך להתאים את מערכות המידע.
מסיבה זו, להגדרת המודל, השירותים הרפואיים המופקדים על כל מטופל נחשבו כ"סופיים ", מכיוון שהם אחראים על מעקב אחר חולים במהלך שהותם בבית החולים, כלומר הם אחראי להתערבויות, ימי אשפוז, פרקטיקות וציוד שנצרך. פירוש הדבר הוא כי הם יצברו את עלויותיהם (בעיקר עמלות רפואיות ותרופות וחומרים חד פעמיים המזוהים עם כל מטופל), בתוספת עלויות משירותי "ביניים". כל העלויות הללו ייצברו לכל מטופל, כך שניתן לקבוע עלויות אינדיבידואליות. לפיכך, עלותו של חולה נתון תהיה סכום שכר הטרחה הרפואי של השירות האחראי עליו, בתוספת האספקה הנצרכת על ידי המטופל האמור, בתוספת העלות של כל הנוהגים,התערבויות וימי אשפוז בהם נעשה שימוש.
לעומת זאת, בשירותי ביניים ותמיכה אנו מוצאים תהליכי ייצור מתמשכים. אלה מבנים שמטרתם לתמוך ביתרונות רפואיים או לתמוך ברפואה. כאן זה מתאים לקביעת יחידות תמחיר עבור כל שירות או מרכז עלות, וקבלת עלויות שירות של יחידות. לשם כך יש לקבוע את הקשרים הקיימים בין הגורמים היצרניים ליחידות התמחור האמורות. במקרה של שירותי תמיכה, הם עשויים לצרוך על ידי שירותי ביניים או שירותי רפואה סופיים, ואילו שירותי ביניים ייצרכו רק על ידי סופיים. יש לציין כי לא בהכרח צריכה להיות יחידת תמחיר יחידה לכל מרכז עלות, אלא שיש לקבוע את כל היחידות המתאימות לכל מקרה ומקרה.
כדי להשיג זאת, מלכתחילה, יש להגדיר את מרכזי העלויות בהם יצטברו הכנסותיו ועלויות בית החולים, וכן להגדיר מהם שירותי רפואה סופיים, בינוניים, תומכים ומבניים.
שנית, יש להגדיר את יחידות העלות של כל מרכז. יש לקבוע את יכולות הייצור של כל אחת מהן, ואת הקשר בין גורמי העלות ליחידות שנקבעו.
בנוסף להגדרת מרכזי עלות ויחידות תמחיר, חייבת להיות טבלת חשבונות עם הפתיחה הדרושה על מנת שתוכל לספק מידע על התנהגות עלויות, ואופי האירועים הכלכליים.
כהערה אחרונה, אחת המטרות העיקריות לקביעת עלויות היא לסייע לאזור המסחרי בקביעת או דיון במחירי השירותים. לפיכך, התמחור המשמש בעבודה זו הושלם. זה לא מונע את הפרדת העלויות לפי שונות, על מנת לאפשר ניתוח שולי. בהמשך נראה כמה דוגמאות להחלטות שניתן לענות עליהן באמצעות כלי ניתוח שוליים.
3. עלות שירותים בינלאומיים
שירותי ביניים הם אלה שהמטופל מקבל במהלך שהותו בבית החולים, במסגרת תהליך המענה הרפואי לפתולוגיה ספציפית. הם בעצם שירותי רפואה לאבחון, חדרי ניתוח ומגזרי אשפוז. יש להם את המאפיין שיש עלויות קבועות משמעותיות (משאבי אנוש ורכוש קבוע). הם צורכים תרופות וחומרים חד פעמיים ללא הזדהות עם מטופל מסוים (למשל סרטי רנטגן).
לצורך תמחירו יש צורך להקים מרכזי עלות ולקבוע את יחידות התמחיר לכל אחת מהן. מורכבות היתרונות פירושה שלא בהכרח צריכה להיות אחת לכל אחד, ולכן יש לקבוע את היחסים בין הגורמים לכל יחידה. כמה יחידות תמחיר מוזכרות להלן ואז מופיעות חישובי עלות.
להלן יחידות עלות אפשריות עבור שירותים אלה.
- חדר פעולה: זמן כירורגי INTERNATION: יום המטופל מעבדה: קביעת מעבדה רדיולוגיה: צלחת רנטגן יועצים חיצוניים: ייעוץ
אלה רק כמה מרכזי עלות שירות ביניים ומבני טיפול. יש לציין כי במקרים מסוימים יתכן ויהיה צורך בפתיחה גדולה יותר. לדוגמה, ברדיולוגיה ישנם סוגים רבים של לוחות רדיוגרפיים. בכדי לעלות במדויק יותר, יש לפתוח כמה שיותר יחידות תמחיר, עבורן יש לסמוך על התמיכה של האחראים לאזור.
4. עלויות סבל
יש עלויות שיוקצו ישירות לכל "הזמנה". אלה הם התואמים לשירותים רפואיים סופיים (דמי כירורגיה או טיפול באשפוז), ועלויות האספקה שניתן להקצות לחולים.
עלויות שירותי הביניים ייקבעו כאשר משלמים עבור כל אחת מהיחידות הללו. ההיסטוריה הרפואית מתעדת כמה יחידות נצרכו על ידי כל מטופל.
4.1 עלויות לפתולוגיות
על מנת להקל על ניהול בתי החולים, תוך מיקודו בחולים, נוצרו סיווגים של מטופלים. המערכת המיושמת ביותר היא זו של קבוצות קשורות לאבחון (DRG). מערכת זו לוקחת בחשבון את המאפיינים של כל מטופל ואת הפתולוגיה שהם מציגים.
בארצות הברית הם משמשים לקביעת החזר הטבות בית החולים, ואילו באירופה הם משמשים בעיקר לניהול. עם זאת, באמריקה הלטינית השימוש בהם מוגבל למדי, מכיוון שהם לא משמשים לקביעת מחירים. עם זאת, הם יכולים לתרום קצת לניהול, במיוחד במקרה בו, מכיוון שאין מודול לפתולוגיה כלשהי, הוא נועד ליצור אותו. מניתוח המטופלים המגיבים לסיווג הפתולוגי המקביל, ניתן לקבוע עלויות ייצוגיות שיכולות לשמש בסיס לקביעת מחירים.
5. ניתוח מישורי החל על ניהול בית חולים
ננתח מקרה חישוב לשימוש בקיבולת המותקנת, תוך שימוש במחוון ליום המטופל כמשתנה מדידה לפעילות.
לשם כך, אנו מדמים את המצב של בית חולים מורכב בינוני, עם 120 מיטות.
התוצאות, על פי הדוחות הכספיים, בסוף התקופה XX היו:
| הַכנָסָה | 137,000,000 |
| עלויות | (134,500,000) |
| HR | (70,000,000) |
| עמלות רפואיות | (25,000,000) |
| מַחצֶלֶת. בֵּית מִרקַחַת | (16,000,000) |
| שרת שׁוֹנִים | (4,000,000) |
| ניקוי | (4,000,000) |
| מסים | (4,000,000) |
| עֵרוּת. | (3,000,000) |
| תחזוקה | (3,000,000) |
| GS. גרלס. | (3,000,000) |
| אמורטיז. | (1,500,000) |
| חסרונות. נִמרָץ | (700,000) |
| קומוניטי. | (300,000) |
| 2,500,000 |
כלומר, תוצאה של 1.8% על ההכנסה.
יש צורך להגדיל את התוצאות הללו.
ראשית, התפוסה הממוצעת הייתה 57% (25,000 חולים ביום), ומכאן ניתן להסיק כי יש מקום לצמיחה. עם זאת, ההנהלה סבורה כי יש לעשות מאמץ חשוב מאוד להשגת שיפור משמעותי, שכן נצפים כי הבטלה היא משמעותית ולכן יש לעשות עבודה נהדרת לקידום.
עם זאת, אם אנו מסווגים עלויות לפי השתנותם ונחשיב את יום המטופל כיחידת מידת הפעילות, נקודת המבט יכולה להשתנות באופן משמעותי.
| הַכנָסָה | 137,000,000 |
| עלויות משתנים | (49,000,000) |
| עמלות רפואיות | (25,000,000) |
| מַחצֶלֶת. בֵּית מִרקַחַת | (16,000,000) |
| שרת שׁוֹנִים | (4,000,000) |
| מסים | (4,000,000) |
| CONT. שׁוּלִי | 88,000,000 |
| מחיר קבוע | (85,500,000) |
| HR | (70,000,000) |
| ניקוי | (4,000,000) |
| עֵרוּת. | (3,000,000) |
| תחזוקה | (3,000,000) |
| GS. גרלס. | (3,000,000) |
| אמורטיז. | (1,500,000) |
| חסרונות. נִמרָץ | (700,000) |
| קומוניטי. | (300,000) |
| 2,500,000 |
| יום PCTE | 5,480 |
| עלות VAR PCTE יום | 1,960 |
| CONT MG PCTE DAY | 3,520 |
| 64% | |
| CAPAC. אינסט. | 43800 |
| כיבוש | 57% |
| P EQUIL | 24290 |
כלומר, נקודת שיווי המשקל תושג עם 24,290 חולים ביום, בעוד שהפעילות הגיעה ל 25,000 - 2.9% מעל ערך שיווי המשקל.
בשלב זה, יש צורך להבהיר לגבי השימוש במדד "יום המטופל". ערך זה הוא סכום של כל המיטות שהתפוסו במשך תקופה (במקרה זה, שנה אחת). כמובן שהיא אינה יחידת המדידה היחידה וגם אינה מכסה את כל הפעילויות, אך היתרון שלה הוא שהיא מייצגת את פעילות האשפוז בצורה טובה מאוד, המהווה כ -70% מהפעילות בבית החולים. מתוך אותו הדבר, מספר הייעוצים החוץ-ביתיים והמתוכנן-שיחות מייצגים מדדי פעילות של פעילויות כאמור. בהנחה ש"יום המטופל "הוא מדד לפעילות, משמעה הסכמה שאם ישנה עליה של 20% בתפוסה, יש להשיג את אותו אחוז הן במרפאות והן בשיחה, מבחינת מספר ההתייעצויות.
בהתחשב בכך שיש ברור שיש קשר בין ערכים אלה (רוב החולים המאושפזים ביצעו בעבר התייעצויות מתוזמנות או אושפזו בתפקיד), צפוי כי קשר זה יישאר יציב לאורך זמן.
נשקול שלוש חלופות:
- איזו תוצאה הייתה מתקבלת אם הייתה 80% פעילות (כאשר העלייה ביחס לרמה הנוכחית הייתה 40% מבחינת מספר המטופלים ביום) מה תהיה התוצאה אם הפעילות תגדל 10% אם הפעילות לגדול רק 5%
שימו לב ששני האחרונים הם תוספות קטנות יחסית או שאינן צריכות לדרוש מאמצים מוגזמים כדי להשיג אותן.
בוא נראה את המקרה הראשון
א) רמת פעילות של 80%
| חולי יום | 35,040 | 2920 |
| פעילות מוגברת | 40% | 40% |
| תרומה. נוֹסָף | 35,340,800 | 2,945,067 |
| הַכנָסָה | 192.019.200 | 16,001,600 |
| תוצאות | 37,840,800 | 3,153,400 |
| RES / VTAS | עשרים% | עשרים% |
| תוספת. RTDOS. | 1414% | 1414% |
עלייה של 40% בפעילות תאפשר להשיג תוצאה במכירות של 20%. במונחים מוחלטים הגידול הוא 1414%.
אלה הם, כפי שניתן לראות, ערכים משמעותיים להפליא. עם זאת, ניתן לטעון כי לא קל להשיג עלייה בפעילות ב- 40%. לכן להלן נעריך את שתי החלופות האחרות.
ב) עלייה בפעילות ב- 10%
מדובר בקביעת התוצאה על ידי הגדלת הפעילות ב- 10% ביחס לרמה הנוכחית.
| יום החולים 10% | 2,500 | 208 |
| חולי יום | 27,500 | 2,292 |
| תרומה. נוֹסָף | 8,800,000 | 733,333 |
| הַכנָסָה | 150,700,000 | 12,558,333 |
| תוצאות | 11,300,000 | 941,667 |
| RES / VTAS | 7.5% | 7.5% |
מספר חולי היום הנוספים הוא 2,500. מספר זה מאפשר להשיג 8,800,000 $ נוספים, ובכך להשיג תוצאה של 7.5% מהמכירות (352% יותר במונחים מוחלטים).
ג) עלייה בפעילות ב- 5%
| יום החולים 5% | 1,250 | 104 |
| חולי יום | 26,250 | 2,188 |
| תרומה. נוֹסָף | 4,400,000 | 366,667 |
| הַכנָסָה | 143,850,000 | 11,987,500 |
| תוצאות | 6,900,000 | 575,000 |
| RES / VTAS | 4.8% | 4.8% |
במקרה זה, 1,250 ימי החולה הנוספים מאפשרים להשיג 4,400,000 $ נוספים, וכך להשיג תוצאה של 176% מעל התוצאות הנוכחיות.
בקיצור, מה שאנחנו רוצים להדגיש הוא שגידול קטן בפעילות מאפשר לנו להשיג תוצאות משמעותיות ביותר. לשם כך יש לדעת את השונות של גורמי העלות ולבצע ניתוח שולי פשוט, עם משתנה אחד בלבד למדידת הפעילות.
