עקרונות בסיסיים של אסטרטגיית חוש מרוכז
ריכוז במקום טפטים
"מי שמרכז את כוחותיו בחדות, במקום לעשות זאת בצורה רחבה ומפוזרת, מתגבר ביתר קלות על המכשולים" - לא גיוון לתמיד…
«כלב שצוד ארנבים רבים, אחרי הכל לא ציד אף אחד (חכמת הצייד)»
הנקודה היעילה ביותר
"השווקים מגיבים כמערכות קשורות זו בזו, על כל חוקיהן" - שווקים הם כמו אורגניזמים ביולוגיים: שינויים באחד היסודות שלה מובילים תמיד לשינויים באלמנטים אחרים, כלומר במערכת הגלובלית.
"תן לי נקודה שבה אוכל לעמוד ולהניע את כדור הארץ (ארכימדס - תרגום חופשי)"
דייויד ניצח את גוליית. למה ? פשוט משום שהוא התנהג באופן קיצוני מול יריבו: לא להכות את הנשר, אלא בנקודה היעילה ביותר: לא איך, אלא היכן לרכז את הכוחות יהיה רלוונטי.
אסטרטגיית חושים מרוכזים - ESC
גורם מינימלי: צוואר בקבוק
איפה הנקודה היעילה ביותר?
"מה שקבוצת היעד זקוקה להתפתחותה היא דורשת בהתלהבות רבה יותר." אומנות הניהול בעולם יותר ויותר גלובלי היא להיות מסוגלת להכיר ב"בעיה המרכזית "בתוך מסת הבעיות הגדולה, שבתורה קשורה זה לזה עם כל האחרים. מי שמתקן את זה מוקדם ויותר טוב, גם יביא לתגובת שרשרת, לפיה בעיות קלות אחרות יפתרו את עצמן.
האומנות היא אפוא למסור למערכת (שוק, קבוצת יעד, פלח, לקוחות = קבוצות אנשים) את גורם צוואר הבקבוק (= גורם מינימלי), כלומר זה שדורש הכי הרבה להתפתחותו,… ובאופן יחסי, עם מינימום מאמץ
ומה זה קשור אלינו?
הגורם הפנימי המינימלי - צוואר בקבוק בהתפתחות שלנו, כלומר הבעיה שמעכבת התפתחות זו בתוך החברה. על ידי ריכוז כל המאמצים בהצבת גורם מינימלי זה בצד, הפיתוח הופך להיות מהיר ובטוח יותר.
גורם המינימום החיצוני - המפתח להתפתחות מוצלחת: קביעת סדרי העדיפויות הנכונים, החל בגורם המינימלי של קבוצת היעד ולא משלך. חשבו מוחצנים ולא מופנמים!
אסטרטגיית חושים מרוכזים - ESC
התמצאות ברווח ולא ברווח
"מי שרוצה להגדיל את הרווח של קבוצת היעד שלו, יקבל את הרווח שלו באופן אוטומטי"
המטרה הנכונה מחליטה את הצלחתנו.
"אם אנו פותרים בעיות של אחרים, אנו מרוויחים יותר"
מדוע מקסום הרווח לא יכול להיות יעד עדיפות קבוע, אלא תוצאה?
הבדל קטן = אפקט נהדר.
במבט ראשון ההבדל במקסום הרווחים הישיר או העקיף הוא קטן, אך מכריע מבחינה אסטרטגית.
ארבע עקרונות אלה מובילים אותנו למושג "7 השלבים":
ESC - שלב 1:
"מי שמתמקד בחוזקות שלו יכול לשים בצד את חולשותיו."
תנאי להצלחה: בידול חוזקות
פיתוח חוזקות
השגת פרופיל גלוי של יכולת
ללא "הוא" אין "חובה"
כיצד אנו מוצאים את נקודות החוזק המיוחדות שלנו?
ניתוח ה"יש "כולל ארבעה תחומים:
עבודה על קביעת מה שנעשה עד כה ומה ניתן לעשות.
ניתוח אילו בעיות נפתרו בהצלחה
תאר את החזונות, הרצונות והמטרות
בחן אילו מערכות יחסים ותדמית קיימים שׁוּק
ESC - שלב 1
רשמו בצורה של נקודה ומחשבות העולות בראש.
נכסים ושירותים
אילו מוצרים ושירותים אנו מייצרים ואילו מוצרים נוכל לייצר? במה
המוצרים והשירותים הללו שונים משלושת המתחרים העיקריים שלנו (איכות, מחיר וכו ')
באיזה תחום יש לנו נתח השוק הגדול ביותר?
מה הכי היית רוצה לעשות בעבודתי ולמה החברה הכי מתאימה לך?
פתרונות בעיות חוויות
אילו בעיות פנימיות נפתרות או נפתרות בצורה הטובה ביותר?
אילו בעיות לקוחות ידועות ניתן לפתור?
חזונות ומטרות
מהי הפילוסופיה של החברה?
מהן הטענות שלך לגבי יעדים שלא הושגו?
יחסים ותדמית
עם אילו קבוצות יעד יש לחברה קשרים טובים או היו לה יחסים טובים במיוחד?
מה הלקוחות מצפים מאיתנו, בשביל מה יש לנו את פרופיל הנכס?
מהם מערכות היחסים השימושיות שלך (לקוחות, מדיה, ספקים וכו ')?
מהם הצעדים הבאים ביחס לחוזקות מיוחדות?
חוזקות מוחלטות
בהתבסס על הנקודה הקודמת, רשמו את כל החוזקות שהתרחשו לכם ובחרו באופן אינטואיטיבי את אלו שנראים הכי רלוונטיים עבורכם.
חוזקות יחסיות חוזקות יחסית
יחסית למתחרים. כעת שאלו את עצמכם, כמה חזקים הם המאפיינים הללו ביחס למתחרה מייצג (סולם 0-100 - ראה להלן).
קבוצות יעד
הערכת חוזקות מנקודת המבט של קבוצת היעד. ההבדלים ביחס להערכתם יהיו השאלה הראשונה כיצד אנו רואים את עצמנו לעומת האופן בו אחרים רואים אותנו, ובמיוחד קבוצת יעד.
חוזקות גדולות יותר
קבע את נקודות החוזק הגדולות והמבטיחות ביותר, שואב את הטובים ביותר המוערכים דרך התיבה (= פרופיל חוזקות). מהם הרלוונטיים ביותר? האם ניתן להסיק מביצועים מעולים כתוצאה משילוב של חוזקות אינדיבידואליות?
שילוב חוזקות
הערך את מידת ההזדהות האישית. אם הוא נמוך או בטל, יהיה צורך לחקור שילובים אחרים. רק מה שתעשי בהנאה ובמוטיבציה, גם אתה תעשה טוב וזו תהיה תוצאה של האסטרטגיה שלך.
| 6. פרופיל החוזקות | 0 50 100 |
סולמות: 0 = מתחת לממוצע המתחרים
50 = בממוצע המתחרים
100 = חזק במיוחד ביחס למתחרים
ESC - שלב 2
"עדיף להיות הראשון בעיירה מאשר השני בעיר (קיסר)."
על חוזקותינו להתאים לקבוצת היעד כמו מפתח במנעול.
נקודת המוצא לשלב השני הזה היא פרופיל חוזק. זה המפתח שלנו ועלינו להתאים אותו למנעול ויהיו לנו כמה אפשרויות, אך עדיין לא מוחלטות.
כוחנו הגדול ביותר אינו שווה דבר, אם אין מי שזקוק לו או מוכן לרכוש אותו.
בשלב 2 עלינו לקבוע תחום עסקי שניתן לזהות, בו חוזקותינו מגיעות לדרגת תוקף גבוהה.
שימושים בחוזקות המיוחדות שלנו?
שוב: למה שאנו עושים בהנאה יש דרגת האפשרות הגבוהה ביותר להשיג ביצועים גבוהים.
עלינו לקבוע את עצמנו את תחומי הפעולה שלנו ולא לתת להם להיות כופים על ידי אחרים.
מנהלים ויזמים רבים מאפשרים ללקוחות, ספקי מפתח, מתחרים, שותפים לבעלי מניות או אחרים לקבוע היכן להוביל את העסק. זו ההתחלה של אובדן ההזדהות.
בהתחלה להיות המנהיג בתחום עסקי מינורי זה טוב יותר מאשר להיות בממוצע הגדול.
חשוב לבחור תחום עסקי, אשר באמצעות נקודות החוזק שלנו גורם לנו להבדיל את עצמנו מהמתחרים שלנו, וכמובן בעיני קבוצת היעד שלנו.
"עשה זאת, נסה את זה, תקן את זה" (ת 'ג'יי פיטרס, RH ווטרמן)
מפרופיל חוזקות, גזרו תחומי פעולה שונים.
ככל שההיקף מוגדר "צר" יותר, כך ההצלחה, המוטיבציה והצמיחה מהירים יותר. ההצלחות הראשוניות חשובות מאוד, מכיוון שהם נושאים עימם תגובות שרשרת.
אפשר להרחיב את תחום הפעולה, שמירה על נאמנות לחוזקות מיוחדות.
קחו בחשבון: "נסה לעבור קודם על ידי לימודים"
תהליך ניסוי וטעייה = סיכון מינימלי.
רשמו בצורה של נקודה ומחשבות העולות בראש.
מהם תחומי הפעולה שנובעים בהכרח מהעוצמות המיוחדות שלנו?
אילו עוד תחומי יישום ואפשרויות שיווק אתם רואים עבור נקודות החוזק שלנו?
אילו שדות פעולה נובעים מהשילוב בין חוזקות אינדיבידואליות?
אילו בעיות ניתן לפתור בעזרת נקודות החוזק המיוחדות שלנו?
אילו משימות ותחומי פעולה יש לחברה שלנו?
אילו משימות ותחומי פעולה יש לחברה שלנו כיום?
באילו תחומי פעולה החברה מציבה את שוק השוק הטוב ביותר?
באילו תחומי פעולה יכולה החברה להשיג במהירות מנהיגות בשוק?
עם אילו שדות פעולה אתה יכול להזדהות טוב יותר?
באילו תחומי פעולה הדרישה לחוזקות אלו גדולה יותר?
"אסוף" תחומי פעולה רבים. הם יכולים להיות מועילים בהמשך.
בחר באופן אינטואיטיבי כמה תחומי פעולה.
הערך את תחומי הפעולה שלך:
אילו מהם הכי מתאימים לחוזקות המיוחדות (נעילת מקשים)?
באילו מהם תעדיף לפעול?
מה פוטנציאל המנהיגות הגדול ביותר?
| שדות פעולה
הכי מבטיח |
כוח | עדיפות | פוטנציאל | סְכוּם |
רשמו ערכים בין 0 ל 100. 100 הנקודות שוות צירוף מקרים כולל של חוזקות מיוחדות או עדיפות או כאלה עם פוטנציאל שוק גדול יותר.
הוסף את הערכים עבור כל שורה וכתב אותם בעמודה "סכום".
ESC - שלב 3
מדוע להתמקד בקבוצות יעד במקום בשדות פעולה?
המוצרים והשירותים שלנו אינם מיועדים לתחומי פעולה מופשטים, אלא לאנשים (קבוצות יעד).
רק באמצעות דיאלוג עם קבוצת היעד ניתן יהיה להפוך את התשואות הנוכחיות לתמירות עליונות.
התמצאות כלפי קבוצות יעד מפעילה תהליך למידה, תוך הכרה בצרכים, בבעיות ובהתנגדויות של קבוצת היעד, במהירות ובמדויק מהמתחרים ובכך מבטיחה יתרון תחרותי קבוע.
רק באמצעות פילוח ברור של קבוצת היעד ניתן למצוא את נישת השוק שתביא להצלחה המהירה ביותר.
קבוצת היעד חשובה יותר מערכי ההון שלנו, מכיוון שערכים בלתי מוחשיים אלו מהווים יתרון תחרותי, יחסי לקוחות וכוח שוק.
קבע את קבוצות היעד שמאחורי שדה הפעולה שלך.
לדוגמא, מאחורי שדה הפעולה של איטום המפרקים עומדות הבעיות של איטום חיבורי התפשטות בטון, חיבורי חיבור בטון-אלומיניום, חיבורי חיבור בין לוחות טרומיים. אבל למי יש אותם? מתקינים, בוני, בעלי בתים וכו '. ניתן לפלח מחדש כל קבוצת יעד - לפי גודל, אזוריות וקריטריונים רבים אחרים.
קבע לאיזו קבוצת יעד יש את הצורך הדחוף ביותר לביצועים שלנו.
במקרה של צירוף מקרים של אפקט "נעילת מפתח", החליט על קבוצת יעד. זה אפשרי רק עם ניסויים בקבוצות יעד, עם רישום של תגובות חיוביות ושליליות.
נתח את הלקוחות הנוכחיים שלנו: עם אילו יש לי תהודה טובה יותר?
התייעצות גלויה עם לקוחות מדוע הם קונים מאיתנו ולא ממתחרים. זה יספק רמזים נוספים לגבי יכולות פיתרון הבעיות שלנו בפועל בקבוצת היעד המבטיחה ביותר.
גבש את קבוצת היעד האידיאלית.
לרעיונות יש נטייה להפוך למציאות. זה יעזור להגדיר בצורה קונקרטית מאוד את קבוצת היעד, מרכיביה ואמצעי יצירת קשר בצורה יעילה יותר.
רשמו בצורה של נקודה ומחשבות העולות בראש.
קבוצת יעד עדיפות לפי חוזקותינו?
אילו קבוצות יעד היו לנו?
אילו קבוצות יעד יש לנו כרגע?
עם אילו קבוצות יעד יש לנו את התהודה הטובה ביותר?
באילו קבוצות יעד אנו פותרים בעיות צריבה במיוחד?
באילו קבוצות יעד נוכל לפתור בעיות צריבה?
לאיזו קבוצת יעד יש את הצורך הדחוף ביותר בתשואות?
על אילו קבוצות יעד אנו מפעילים כוח משיכה גבוה?
איך היית מתאר את הלקוח שלך במתנה?
כיצד היית מתאר את קבוצת היעד האופטימלית מבחינה תיאורטית בתחום הפעולה שלך?
"ככל שקבוצת היעד ברורה והומוגנית יותר, כך ברור להכיר בבעיות שלה נפתרות"
"אסוף" קבוצות יעד רבות. הם יכולים להיות מועילים בהמשך.
בחר באופן אינטואיטיבי כמה קבוצות יעד.
הערך את קבוצת היעד שלך:
למי יש את הצורך הגדול ביותר בהצעה שלנו?
באילו הייתם מעדיפים לפעול ויש לכם את אנשי הקשר הטובים ביותר?
מי יכול להציע את התועלת הגדולה ביותר?
| קבוצות יעד
הכי מבטיח |
צוֹרֶך | איש קשר | תועלת | סְכוּם |
הזן ערכים בין 0 ל 100. 100 הנקודות שוות ערך לצורך הגדול ביותר בקבוצת היעד או קשר טוב יותר או פוטנציאל רווח גדול יותר.
הוסף את הערכים עבור כל שורה וכתב אותם בעמודה "סכום".
| 4. קבוצת היעד המבטיחה ביותר היא |
ESC - שלב 4
"בעיות הן אפשרויות בבגדי עבודה."
החברה שלנו היא גם שם כדי לפתור בעיות ושנית, למכור מוצרים.
כל מוצר ושירות צריכים לפתור אותו ולא לגרום לבעיה עבור הלקוח.
ככל שיותר בעיות, כן ייטב!
ככל שנמקד יותר בבעיה הבוערת של קבוצת היעד שלנו, כך ההצלחה גדולה יותר.
"אני יכול להבין רק אחר, כאשר הוא הלך הרבה קילומטרים במוקסינים שלו" (חוכמה הודית)
התחל לחשוב אלטר מרכזי.
הבעיה הבוערת ביותר תתגלה רק אם במחשבה המרכזית שלך היא כיצד להגדיל את התועלת עבור קבוצת היעד שלי. הביקוש, החיוב והרווחים יגדלו אוטומטית.
שים את עצמך בעמדת קבוצת היעד שלך, ותווכח אילו בעיות יכולות להיות לה.
הכלי המנחה החשוב ביותר הוא ניתוח קבוע של דרישה ובעיות. זה מייצר את היכולת להגיב לצרכים המשתנים ללא הרף.
שחק עם המחשבה על הלידה, השימוש והסילוק של ההצעה שלך; חשוב אילו בעיות עשויות להופיע.
רשמו את כל הבעיות המופיעות במהלך לימוד תחום פעולה, קבוצת יעד, לקוח או אדם.
אנא עקף את הבעיה הבוערת ביותר ב"מערכת הדיאלוג ".
הגדירו את הבעיה הבוערת ביותר באופן כללי, פיתחו הצעת פתרונות ודונו בה עם לקוחות נציגים מקבוצת היעד שלכם. במידה ותתקבל פידרוג סותר, קבוצת היעד תצטרך להגביל את עצמה ביתר צמצום.
רשמו בצורה של נקודה ומחשבות העולות בראש.
אילו בעיות מהן קבוצות היעד, כלומר רצונות, צרכים, דאגות ותביעות ידועות לכם?
אילו בעיות אתה כבר פותר ואילו אתה יכול לפתור עוד יותר טוב?
אילו לקוחות איבדתם בעבר? גלה את הסיבות המדויקות.
באילו לקוחות זכית לאחרונה בזמן ומדוע?
איך הלקוחות שלך מגיבים להצעותיך החדשות? חשבו לא רק על בקשות, אלא גם על תגובות אנושיות כמו אהדה, מורת רוח וכו '.
מה תהיה הבעיה הבוערת ביותר אם הייתם במצב של קבוצת היעד?
אילו בעיות עשויות להופיע הקשורות למוצרים והשירותים שלנו?
איזו מהבעיות הללו נוכל לפתור טוב יותר ומה מונע אותה (צוואר בקבוק פנימי)?
מה הבעיות שקבוצת היעד דורגת כשורף?
באילו אמצעים נוכל לקיים קשר קבוע עם קבוצת היעד (למשל ימי עיון, סדנאות, הדרכות)
רשום את כל הבעיות בקבוצת היעד שלך שקשורות להצעה שלנו.
בחר את הבעיות של קבוצת היעד, בהתאם לדחיפות שלהן וסווג אותן.
הערך את הבעיות הבוערות ביותר על פי הקריטריונים הבאים:
מה הבעיה שמוערכת באופן סובייקטיבי על ידי קבוצת המטרה כבעיה בוערת?
איזו מהבעיות הללו נוכל לפתור באופן משכנע ומהיר, באמצעים וחוזקות הקיימות כיום?
| הבעיות החמות ביותר של קבוצות יעד | הערכה סובייקטיבית | התאמה אובייקטיבית * | עדיפות
א ב ג |
רשמו ערכים בין 0 ל 100. 100 הנקודות שוות ערך לבעיה או למצב המוערך כבערה ביותר על ידי קבוצת היעד, זו שניתן לפתור אותה במהירות ובאופן משכנע. אינטראקציה אינטנסיבית בלבד עם הקבוצה מאפשרת תוצאה ברורה.
* = התאמה אובייקטיבית פירושה שמספיק שקבוצת היעד חושבת שאנחנו הפותר הטוב ביותר של הבעיה שלהם. לא משנה אם זה אובייקטיבי או לא.
עדיפות A = תהיה נקודה מרכזית בפעולותיה, שאת הבעיה שלה היא אמורה להיות מסוגלת לפתור בטווח הקצר. בסוף אותה תקופה, אל תנטוש אותה, אלא התחל להקצות זמן לבעיית עדיפות B, כלומר, משהו פחות חם.
ESC - שלב 5
"מי שסיים להשתפר סיים להיות טוב"
מדוע חדשנות היא משימה אסטרטגית מתמדת?
ניתן לשפר את ההצעה לצמיתות.
הצרכים והבעיות של לקוחותינו משתנים תמיד.
חדשנות = שפר את ההצעה ואת היתרונות שלה.
גם עם חוזקות מוגבלות אפשר לחדש.
חדשנות צריכה תמיד להיות מכוונת לבעיה הבוערת של קבוצת המטרה.
סיכון ההשקעה מופחת לכמעט אפס.
"הטוב הוא מהאויב הטוב"
כיצד מתפתח חדשנות משכנעת?
נסח את בעיית הבעירה של קבוצת היעד.
דיאלוג עם קבוצת היעד.
ניתוח "צוואר בקבוק" פנימי: קבע מה באמת מונע את הפיתרון הטוב ביותר.
שפר את ניהול המידע.
לא מתפתח, מה שאחרים כבר פתרו והתפתח.
רשמו בצורה של נקודה ומחשבות העולות בראש.
אילו אפשרויות שיפור מהותיות (חידושים) אתה רואה במוצרים ובשירותים שלנו?
אילו חידושים פותרים את הבעיות הנתפסות על ידי קבוצת היעד כבוערות ביותר?
אילו חברים בקבוצת היעד מתאימים למבחן קבלה?
כיצד הפיתרון האידיאלי לבעיה?
כיצד נפתרת הבעיה כרגע?
אילו פתרונות אלטרנטיביים נוספים לבעיה אפשריים תיאורטית?
מה מונע מאיתנו לבצע את החידוש?
פרט את כל צווארי הבקבוק האפשריים.
איזה צוואר בקבוק מונע חדשנות יותר מאחרים?
איזה מידע אתה זקוק ואיזה ידע נדרש בכדי לבצע את החידוש?
אילו צווארי בקבוק אפשר לפתור באמצעות "שותפי שיתוף פעולה"?
מהבעיה הבוערת ביותר של קבוצת היעד, יש לנסח את הפיתרון האידיאלי:
אם יש וודאות שקבוצת היעד תקבל את הפיתרון שלנו, יש לפרק את פיתרון הבעיה בשלבים חלקיים ולהעריך אותם בהתאם לאפשרויות המימוש שלהם:
| שלבים חלקיים לשיפור
מההצעה שלנו (חדשנות) |
הערכה
0 50 100 |
100 נק '= פתרון ללא עזרה חיצונית וניתן לעשות זאת בעצמך; 50 נק '= פתרון בעזרת עזרה חיצונית בלבד או זמנית; 0 נקודות = פתרון אפשרי רק עם «שותף לשיתוף פעולה»
ESC - שלב 6
"מי שעובד לבד מסתכם - מי שעובד יחד מכפיל" (חכמה מזרחית)
מדוע אנו זקוקים ל"שותפים לשיתוף פעולה "כדי להצליח?
ההתמחות שלנו דורשת בהכרח שיתוף פעולה.
מטבעו המומחה נועד מראש לשתף פעולה עם אחרים, מכיוון שהוא עושה את מה שהוא יודע טוב יותר מאחרים. זה מרמז שאחרים יעשו טוב יותר את מה שהם לא יודעים. שיתופי פעולה אלה יכולים ללבוש צורות רבות, בהן אפילו לא רצוי להגיע לשותפות רשמית (יאבד התמחות ביותר מאזור אחד)
שיתוף פעולה תמיד יהיה מוצלח יותר מתחרות.
בחברת הביצועים שלנו התחרות נחשבת כמנוע ההתפתחות. זה נכון, אבל המאבק על נתחי שוק עולה כסף, מאמץ ואנרגיה. הרבה יותר הגיוני לחפש צורות של שיתופי פעולה בעלי עניין משותף, לעבוד לטובת קבוצת המטרה.
איחוד הכוחות מגדיל משמעותית את יכולת ההמרה והחדירה.
ראשית, מכיוון שבאמצעותם משתחררים נקודות חוזק, העדיפות בסופו של דבר את קבוצת היעד. שנית, מכיוון שחדירת השוק היא מהירה יותר, הריכוז של המאמץ מדויק וחד יותר.
שיתוף פעולה גורם לסינרגיה.
יחד - אך לא מעורערים - מושג הרבה יותר מאשר לבד, על בסיס ש"השותף לשיתוף פעולה "משלים, כלומר יש לו תכונות" מכפילות ". שותפים עם ידע ותכונות דומים כמעט ולא יוכלו לפתח סינרגיות.
«יכולת שיתוף פעולה היא האיכות החשובה ביותר במערכות מחוברות זו לזו»
כיצד אנו מוצאים את 'שותף לשיתוף פעולה מיטבי?
הגדירו את היעדים והמטרות של שיתוף הפעולה.
שיתוף הפעולה צריך להיות מכוון לביטול צווארי הבקבוק.
חפש «שותפים לשיתוף פעולה» באופן שיטתי.
חפש "שותפים לשיתוף פעולה" משלים.
דאג לכך שמטרות שיתוף הפעולה חופפות זו לזו ונשמרות.
במידת הצורך והמתאים, הסכימו על זמן ניסיון.
רשמו בצורה של נקודה ומחשבות העולות בראש.
חזרה לשלב 5: מה היו צווארי הבקבוק הספציפיים שתוכלו לפתור בעזרת שותף לשיתוף פעולה?
מהן תכונות ההתמחות שעל "שותף לשיתוף פעולה" להיות בעל כדי להתגבר על צווארי הבקבוק שלנו
?
ואילו אישיים?
לאילו תרומות אנו מצפים במיוחד מהתרומה הזו?
מה אנו מציעים לכם?
עם אילו הבטחות להצלחה נוכל להניע "שותף לשיתוף פעולה" שמעניין אותנו?
באילו דרכים נגיע ל"קבוצת המינימום "שלנו (אותם אנשים שיכולים לפתור את צוואר הבקבוק שלנו ויכולים להיות" שותפים לשיתוף פעולה "?
אילו סינרגיות אתה מקווה להשיג משיתוף פעולה?
מה יהיה המטרה והמטרות? שיתוף פעולה (החוקה "הקוליטית") של שיתוף פעולה? עד
כמה עלינו ורוצים לעבוד איתו?
מהם הצעדים הבאים לשיתוף פעולה מיטבי?
הגדירו את היעדים האובייקטיביים והמשותפים של שיתוף פעולה:
אנו רוצים לפתור את הבעיה הבוערת הבאה:
מקבוצת היעד הבאה שלנו:
שנפתור באמצעות התרומות החדשות הבאות (חידושים):
ערכו רשימה של "צווארי בקבוק החדשנות", ותאר את איכויות השותף הרצויות.
| צווארי בקבוק חדשניים | איכויות / מאפיינים של
שותף לשיתוף פעולה |
מֶשֶׁך
א ב ג |
במהלך הזמן, רשמו אם הרעיון הוא להיות קבוע (A), מדי פעם (B) או חד פעמי (C.)
קבעו לאילו קבוצות אנשים יש את "גורם המינימום" והציעו צורה של שיתוף פעולה שמניע אותם.
בחר שותפים עם ההרמוניה הרוחנית הגדולה ביותר.
| 5. האופטימלי "שותף / ים לשיתוף פעולה" יכול להיות: |
ESC - שלב 7
"בעלות על קבוצות יעד חשובה יותר מאשר בעלות על אמצעי ייצור"
ההתמחות בצרכים משתנים מסוכנת יותר.
זה מסוכן, כאשר הוא מתמקד במוצרים או בחומרי גלם, כלומר אותם משאבים הניתנים להחלפה משתנה-מתחדשת.
ההתמחות בצרכים הקבועים היא הצלחה מתמשכת.
קבועים הם צרכים כמו אוכל, לבוש, מידע, תקשורת, ניידות. משתנה הוא כל מה שמשרת את סיפוק הצרכים הבסיסיים הללו, כמו מוצרים, חומרי גלם, ידע, דרכי ניהול.
הבטח עמדת שוק ארוכת טווח.
רק חידוש מתמיד ומתוזמן, בעקבות הד קבוצות היעד, מבטיח עמדת שוק מוצלחת לאורך זמן.
כיצד ניתן לספק צרכים בסיסיים קבועים?
המטרה חייבת להיות להפוך לפתור בעיות מתמשך עבור קבוצות היעד עצמן.
הגדירו (והגדירו מחדש מדי פעם) איזה צורך בסיסי קבוע עומד מאחורי הבעיה הנוכחית הבוערת ביותר של כל אחת מקבוצות היעד. הצעות לשיפור פיתרון לבעיה (feed-forward) צריכות להיות קשורות תמיד להד קבוצת היעד (feed-back).
מיסוד הקשר עם קבוצות היעד.
התקשורת עם קבוצות היעד היא קבועה ויעילה, ולא רק רטוריקה.
מבקשים לצבור הון בלתי מוחשי יותר מחומר.
הון חומרי מבזבז, משאבים נזילים תמיד נדירים. לעומת זאת, ערכים בלתי מוחשיים הנשארים "עדכניים" בהתאם לצרכים של קבוצות היעד, רווח בערך. הון חומרי מייצר תלות, הלא מהותי לא. המטרה היא להיות "בעלי קבוצות יעד", אשר יביאו עימם באופן אוטומטי הון חומרי.
השתמש, להמיר, למחזר, לתכנן ולהכפיל את הידע שלך.
ניתן גם "להתממש" הון בלתי מוחשי, למשל בצורה של תוכנה, השתלמויות אולטרה ממוקדות, נהלי שיווק עבור קבוצות יעד. עליך להכפיל את הידע שלך בעצמך בעזרת שותפים, תוך שימוש בחזרה חזרה שהתקבלה כדי לשפר את הרעיון תמיד.
בקיצור: הפוך ל"מחשבה מרכזית ". ביצוע שלבים רבים ניתן להשאיר לאחרים שיש להם יותר תכונות לכך.
רשמו בצורה של נקודה ומחשבות העולות בראש.
מה הצורך הבסיסי המתמיד מאחורי הבעיה הבוערת של קבוצת היעד?
איזה צורך משתנה מסתפק בהצעתנו ואיזה צורך בסיסי עומד מאחוריו?
עם אילו מוצרים ושירותים משתנים ניתן לספק את הצורך הבסיסי המתמיד?
אילו דרכים נוספות קיימות, כיצד לספק את הצורך הבסיסי של קבוצת היעד?
כיצד ניתן לבצע מיסוד הקשר עם קבוצות היעד?
האם יש דרך להכפיל בקלות את ההצעה שלנו?
האם אתה חושב שאפשר להכפיל חלק מהקונספט באמצעות צדדים שלישיים?
אילו תפקידי חברה פנימיים, לדעתך, מועברים בקלות לצדדים שלישיים (למשל, ספקים, חברות המורכבות מהעובדים הנוכחיים)?
אילו פונקציות עסקיות חיוניות כדי שהחברה תמשיך לבצע?
אתה יכול לדמיין באילו נסיבות אובדן השווקים יכול להיות בסכנה ממשית?
נסה לנסח איזה צורך בסיסי קבוע הוא מצליח לספק באמצעות פיתרון הבעיה הבוערת ביותר של קבוצת היעד שלה. דוגמאות:
לא יצרני אריחים, אלא איטום גגות דקורטיביים קולוניאליים.
לא מכירת המבורגרים, אלא משלוח מהיר של מזון לצריכה מיידית.
לא מציעים סמינרים לניהול זמן, אלא פתרון בעיות של משאב נדיר כמו זמן.
רשום את הניסוחים שלך והערך אותם:
| צורך בסיסי קבוע בקבוצת היעד | עדיפות A / B / C |
A = B מעולה = ממוצע C = לא מספיק מתאים
בחר את הניסוח המדויק ביותר עבור הצורך הבסיסי המתמיד של קבוצת היעד שלך.
| 1. הצורך הבסיסי הקבוע בקבוצת היעד שלי הוא:
הערה: הם יכולים להיות מספר, אם מוגדרת יותר מקבוצת יעד אחת. |
ריקרדו ג'ברט
נולד בשנת 1957 וסיים את בית הספר הגרמני בסנטיאגו דה צ'ילה, ולאחר מכן סיים כמנהל תעשייה במכון גבלר ברפובליקה הפדרלית הגרמנית.
בשנת 1979 הקים חברה משלו בצ'ילה, בית דפוס למוצרי טקסטיל, שבגלל הפתיחה האלימה של השווקים, הגברת ייבוא הטקסטיל האסייתי והמשבר הכלכלי שנגרם בצ'ילה בין 1982 ל -1984, אילץ אותו לסגור את העסק שהקים.
1984 ובזכות כישוריו כקבוצת הכדורעף הלאומית לשעבר, היגר לגרמניה כשחקן מקצועי בבונדסליגה. שנה לאחר המסירות כספורטאי מקצועי, הוא קיבל כ"מנהל מוצר "בקונסורציום הכימי הרב-לאומי Wacker-Chemie במינכן, עם יותר מ 15,000 עובדים ברחבי העולם. במהלך תקופה זו התוודע לחשיבה האסטרטגית "EKS", חקר אותה, הטמיע אותה ויישם אותה בהתאם לנסיבות השוררות. ההצלחה האדירה בתפקיד זה הופכת את אזור העסקים שלך לתחום הצומח והמשתלם ביותר בתוך החברה.
1987 ועם גיל 30 הוא מקודם ומתמנה כמנכ"ל הצעיר ביותר של הרב לאומי, עובר לחברת הבת היצרנית של וואקר-כמי במקסיקו. שם עליו לבצע שינויים עמוקים באסטרטגיה המסחרית, לבצע רציונליזציה לפני פתיחתו הקרובה של השוק המקסיקני, כמו גם לפתח ולגבש בריתות עם ספקים אסטרטגיים ולקוחות. יעד זה מושג במיוחד בתחום העסקי של מוצרים כימיים לבנייה, לא רק בשוק המקסיקני, אלא לייצר ייצוא גובר למדינות מרכז ודרום אמריקה. בשל הבדלים במדיניות האסטרטגית עם חברת האם, הוא מחליט להתפטר מהתפקיד ולחזור לצ'ילה כיועץ עצמאי.
1991 וכבר בחזרה בצ'ילה הוא מגבש את Gevert & Reinhardt Ltda, מניח כיועץ של הוצ'סט (רב-לאומי) כיום לפיתוח אסטרטגי של קווי האיטום והדבקים שלה. במקביל, היא נועצת בהפצה של קו איטום לבנייה, כמו גם התייעצות עם חברות מקומיות שונות, בדגש על אלה הקשורים למוצרי בנייה.
מאז 1995 החל לייעץ ללקוחו המקסיקני לשעבר, Productos פנסילבניה, במיוחד בפיתוח האסטרטגי של ייצואו, בתחילה לקונוס הדרומי ובהמשך לכל אמריקה הלטינית, תפקיד שהוא ממלא כיועץ קבוע, כמו גם את הייעוץ הארוך לטווח הארוך של FS-Kunststofftechnologie, גרמניה, ו Grupo Bloteca-Geoteca, גואטמלה. באותה תקופה הוא מייעץ לקונסורציום גולדשמידט בגרמניה, בהכנסתו לקווי חומרי גלם חדשים בשוק הצ'יליאני. הוא גם מייעץ לחברה הצפונית אמריקאית HB Fuller, חברה בת בצ'ילה, בפיתוח קווי מוצרים חדשים, הן בספק והן ברמת הלקוח, כמו גם באסטרטגיה המסחרית החדשה שלה בשוק הצ'יליאני. יחד עם הייעוצים הקבועים יותר הללו,הוא ביצע מספר רב של ייעוצים ספציפיים לחברות צ'ילאיות וזרות שונות מתחומים שונים.
הוא חבר בפורום Strategie eV, גרמניה, אחת האגודות המובילות המתמחות בפיתוח אסטרטגי.
הורד את הקובץ המקורי
