מבוא
בחיי האדם בצורה מופרזת, קיים הצורך בקבלת החלטות לפיתרון בעיות כאלה או אחרות. הקשר בין מנהיגות אישית וקבלת החלטות שזורים זה בזה עד שקשה לדעת אם שיפור מיומנויות קבלת ההחלטות משפר את המנהיגות או האם שיפור המנהיגות מפתח כישורי קבלת החלטות.
בימינו, באזורים רבים בעולם, החמיץ האדם המסוגל לקבל החלטות כדי לענות על צורך כלשהו, ואף טוב יותר אם ייפתר מצב עם זה. אם כי לרוב ההחלטות של יחידים אין חשיבות קלה ביותר. ההחלטות מתקבלות ביחס למציאות החיים הטרנסצנדנטית, אך לא לגבי הנושאים הגדולים של החיים.
אנשים מקבלים החלטות המבוססות יותר על השכל הישר מאשר על התבונה, זה מעיד על היעדר יעדים אמיתיים בחיים; המחסור הזה באמת מונע ממנו לקבל החלטות אובייקטיביות בכך שהוא לא ברור לגבי אמיתות הדברים. האנשים שמקבלים את ההחלטות הטובות ביותר הם אלה שיש להם מבנה פנימי יציב ויציב מאוד. ההחלטות שהם מקבלים הן תוצאה של הרשעותיהם האישיות.
קבלת החלטות
קבלת החלטות מוגדרת כבחירת מסלול פעולה בין חלופות, כלומר יש תוכנית, התחייבות של משאבי כיוון או מוניטין.
היבט חשוב באמת בקבלת ההחלטות הוא מידת התקשורת והיישום של אומנות ההאזנה. בתחום המנהיגות האישית אין כישרון גדול יותר מכישורי התקשורת של האדם. במנהיג זה לא משנה מהי המוטיבציה העצמית שלו, אם הוא לא יכול להעביר את רעיונותיו לאחרים. ברגע שמבינים את החשיבות של תקשורת אפקטיבית.
התהליך שמוביל לקבלת החלטות הוא:
- פרטת הנחות זיהוי חלופות הערכת חלופות, מבחינת היעדים שיש להשיג בחירת אלטרנטיבה, כלומר קבלת החלטה
תקשורת כחלק מקבלת ההחלטות
מנהיג צריך להיות מסוגל להעלות את רעיונותיו ידוע, ובתורו צריך להבין את רעיונותיהם של אחרים על מנת להדריך אותם. במערכות יחסים אנושיות, רוב ההבדלים והמחלוקות מקורם בחוסר הבנה בין אנשים. תקשורת קשה, זו אמנות. זה דורש יותר מסתם סיעור מוחות; זה גם חילופי רגשות, עמדות ורגשות.
אמפתיה בתקשורת
אמפתיה נוגעת לראות דברים מנקודת מבטו של האדם האחר ולהסכים איתם. זו היכולת להסתדר עם אנשים. זוהי סוג של תפיסה והבנה של התנהגותו של האדם האחר, מה שמוביל לרגישות לצרכיו וגמישות לדעת כיצד לטפל בהם בצורה הוגנת ואובייקטיבית. זה אומר להבין את האחר, גם אם אינך מסכים איתו או שדעותיו אינן מתקבלות במלואן.
זה קצת סוד התקשורת, השגת הבנת האחר כאמצעי לביסוס שני עקרונות בסיסיים לתקשורת אפקטיבית.
לכל אחד יש סדרה של תחומי עניין שהם יצרו כדי להגן על עצמו מפני רעיונות לא רצויים. אמפתיה היא המפתח לחדירה דרך אותו וילון ברזל הבוחר את רעיונותיו של האדם.
רעיונות באים לידי ביטוי במילים, אך אלה רק תמונות של אלה. כל עוד אינך מכיר אדם טוב, תקשורת היא תמיד קשה ולא מושלמת. כאן אמפתיה אמורה לעזור להבנת איך אדם נראה.
אומנות ההקשבה
אמפתיה עוזרת לפתח תקשורת טובה יותר, אך אנשים מסוימים אינם יכולים בקלות לשפר את האמפתיה שלהם. המדע פותח בעיקר על ידי אמנות הקריאה והכתיבה, אך לא האומנות של ההקשבה. אי אפשר להבין אדם אלא אם כן אנו מקשיבים לו, כאשר כפרטים שאנו דורשים להקשיב להם, יש להשתמש בכמה אמצעים נחוצים בכדי להשיג זאת
- שימו לב תמיד לרעיונות שתרמו היו אובייקטיבים, והקשיבו בבירור הימנעו מהגנה (ראש פתוח) תרגלו את אומנות ההקשבה הקשיבו לזכור (שיקוף הכרחי)
כלים לקבלת החלטות
האדם צריך לדרוש להתגבר על מכשולים שיעלו לאורך הדרך. יש לפתור מכשולים אלה המתורגמים לבעיות ככל שהם מתעוררים, ובכך להימנע משינויים בתהליכים השונים.
לשם כך יש להתבסס על עובדות ולא להיות מונחה רק על ידי השכל הישר, ניסיון או חוצפה. הסתמכות על שלושת המרכיבים הללו יכולה לגרום לכך שכאשר משיגים תוצאות המנוגדות לצפוי, איש אינו מעוניין לקחת אחריות.
להלן רשימה של כלים וטכניקות שניתן להשתמש בהם בקבלת החלטות:
- איסוף נתונים סדנת רעיונות תרשים פרטו תרשים גנט תרשים זרימה תצוגות מבטות תרשים ישיקווההמשך אחרים…
איסוף נתונים
האוסף מאפשר לאחד את המידע ולסווג אותו לפי קטגוריות מסוימות של אירוע או בעיה שרוצים ללמוד. חשוב להדגיש כי מכשיר זה משמש הן לזיהוי וניתוח של בעיות וסיבות.
השימוש בו צריך להיות הוא להשתמש באוסף כמקור כדי להקל על הניתוח באופן אוטומטי. מכיוון שברגע שקובעת התופעה הנלמדת ומזהים את הקטגוריות המאפיינות אותה, הנתונים נרשמים ברשימה המאפשרת ניהול מידע על מאפיינים נצפים.
לאחר סיום זה, חשוב כי היבטים מסוימים ינותחו, כפי שתואר בהמשך:
- המידע הוא איכותי או כמותי איזה הליך יבוצע לאיסוף הנתונים מה יהיה השימוש במידע שנאסף כיצד יבוצע הניתוח מי יהיה האחראי על איסוף הנתונים באיזו תדירות יבוצע הניתוח היכן יבוצע
סיעור מוחות
טכניקה המורכבת מלהעניק את ההזדמנות, לכל חברי הקבוצה שנאספה, לתת את דעתם או להציע בנושא מסוים שנלמד, יהיה זה בעיה, תוכנית שיפור או משהו אחר, וכך לנצל את היכולת היצירתית של כולם משתתפים.
ואתה יכול להיות שני מצבים כשאתה פותר בעיה:
- שהפתרון כה ברור שאנחנו צריכים לנקוט בצעדים הדרושים בכדי ליישם אותו, ואין לנו מושג מה הגורמים או הפתרונות. זה המקום בו הפעלת סיעור מוחות מועילה. כאשר זה נדרש לבחירה טובה יותר של הרעיונות לפני הצגתם.
תרשים פרטו
זהו גרף שמיוצג על ידי סורגים אנכיים מהחשיבות הגבוהה ביותר לנמוכה, סרגלים אלו מייצגים נתונים ספציפיים התואמים לבעיה ספציפית, הסרגל הגבוה ביותר נמצא בצד שמאל והקטן ביותר, ככל שהוא פוחת בגודל, ממוקם לימין.
תרשים זה עוזר לנו להפנות יותר תשומת לב ומאמץ לבעיות חשובות באמת, או לקבוע את הגורמים העיקריים התורמים לבעיה מסוימת ובכך הופכים את הדברים הקשים לפשוטים. עיקרון זה ישים בכל תחום, בחקירה ובחיסול הגורמים לבעיה, ארגון זמן, משימות, הדמיה של לפני ואחרי פיתרון הבעיה, או בכל המקרים בהם ההשפעה הסופית היא תוצאה של התרומה של גורמים או גורמים שונים.
התרשים של אישיקאווה
תרשים זה הוא ניתוח סיבה ותוצאה לפתרון בעיות, ומתייחס להשפעה לגורמים האפשריים הגורמים לה.
הוא משמש כשצריך למצוא את שורשי הבעיה. זה מפשט באופן ניכר את הניתוח ומשפר את הפיתרון של כל בעיה, עוזר להמחיש אותם טוב יותר ולהפוך אותם למובנים יותר, מכיוון שהם מקבצים את הבעיה, או את המצב שיש לנתח, ואת הגורמים והתת-גורמים התורמים לבעיה או למצב זה. בין היתר ידוע גם בשם: דיאגרמת עצם הדג או דיאגרמת סיבה-השפעה.
בסיסים לקבלת החלטות
המנהיג הוא אדם המקובל החלטות עבור עצמו או עבור אחרים; זה אחד ההיבטים הבסיסיים בהנהגתו. שום דבר לא יחליף את היכולת הזו, לא את היכולת במערכות יחסים אנושיות ולא את הקסם האישי. סגנונות קבלת החלטות קשורים קשר הדוק למאפיינים של אישיותו האישית.
ההצעות המוצעות הן הבאות:
- המנהיג לא צריך להיות אובססיבי לכל הבעיות הסובבות אותו, אלא רק לדאוג לאלו שמעסיקים אותו, עליו לחפש את עצמו באקלים של חופש פנימי ולא לתת לעצמו לחץ. מכיוון שההחלטות בדרך כלל קשורות זו לזו, נוח לא לקבל מהרו, קחו את הזמן הדרוש ובדקו כיצד תוכלו להשפיע על החלטה אחרת, לצורך קבלת החלטות עליכם להקפיד על היתרונות והחסרונות של כל בעיה ולהחליט בהתאם. זה לא אי טעויות: צריך להיות מודע לכך שבחיים אין ביטחון מוחלט ושום החלטה אינה נקייה מסיכון. וחוסר ההחלטה הוא סימן של חוסר אמון ונחישות, כל החלטה חייבת תמיד לכלול אלטרנטיבה שתוכל לעקוב אחריה אם נסיבות בלתי צפויות יתערבו.נדרש אומץ אישי להודות כי ההחלטה שהתקבלה היא טעות ולהפוך את ההחלטה כאשר היא עדיין אפשרית.
תהליך קבלת החלטות
הפרדת התהליך לשלבים יכולה להיות קצרה או נרחבת כרצוי, אך אנו יכולים בעיקר לזהות את השלבים הבאים:
1. זיהוי הבעיה וניתוחו
שלב זה מורכב מהבנת מצבו של רגע הדמיית המצב הרצוי, כלומר מציאת הבעיה והכרה כי יש לקבל החלטה להגיע לפיתרון שלה. הבעיה עשויה להיות עדכנית, מכיוון שיש פער בין המצב הנוכחי בפועל לרצוי, או הפוטנציאל, מכיוון שההערכה היא כי פער כזה יתקיים בעתיד.
יש צורך בחזון ברור ואובייקטיבי ולהתחייבות ברורה להקשיב לאידיאולוגיות של אחרים על מנת לנסח פיתרון קולקטיבי אפשרי.
2. זהה את קריטריוני ההחלטה ושקל אותם
זה מורכב מזיהוי ההיבטים הרלוונטיים בעת קבלת ההחלטה, כלומר אלה שעליהם ההחלטה שתתקבל תלויה. השקלול הוא להקצות ערך יחסי לחשיבות כל קריטריון בהחלטה שמתקבלת, מכיוון שכולם חשובים אך אינם שווים בשום דרך.
במספר הזדמנויות, זיהוי הקריטריונים אינו מתבצע באופן מודע לפני השלבים הבאים, אך החלטות מתקבלות מבלי להבהיר אותן, על סמך הניסיון האישי של מקבלי ההחלטות.
3. הגדר את העדיפות לטיפול בבעיה
הגדרת העדיפות מבוססת על ההשפעה והדחיפות של הטיפול בפתרון הבעיה. כלומר, ההשפעה המתארת את הפוטנציאל שהוא פגיע, והדחיפות מראה את הזמן העומד לרשותה כדי למנוע או לפחות להפחית את ההשפעה הזו.
4. צור פתרונות חלופיים
זה מורכב בפיתוח פתרונות אפשריים שונים לבעיה. אף על פי שלא ברוב המקרים ניתן לדעת את כל הדרכים האפשריות שניתן לפתור את הבעיה, ככל שיש יותר אלטרנטיבות כך גדל הסיכוי למצוא מסלול מספק.
עם זאת, פיתוח מספר מוגזם של חלופות יכול להקשות מאוד על הבחירה, ולכן לא בהכרח עדיף להמשיך ולפתח אלטרנטיבות ללא הגבלת זמן.
כדי לייצר מספר רב של חלופות, יש צורך משמעותי ביצירתיות בקרב מקבלי ההחלטות.
5. הערכת חלופות
זה מורכב מביצוע מחקר מפורט של כל אחד מהפתרונות האפשריים שנוצרו לבעיה, כלומר קביעת היתרונות והחסרונות שלהם באופן אינדיבידואלי ביחס לקריטריוני ההחלטה ואחד ביחס לשני, להקצות להם ערך משוקלל..
ניתוח זה אמור להשתמש בחלופות כשיטות כמותיות להערכה. וניתוח ביקורתי חשוב מאוד כאיכות של מקבל ההחלטות.
6. בחירת האלטרנטיבה הטובה ביותר
בשלב זה נבחרה האלטרנטיבה שעל פי ההערכה תשיג תוצאות טובות יותר לבעיה. ישנן טכניקות שיכולות לעזור בהערכת קריטריונים מרובים. התנאים הבאים יכולים לעזור לקבל החלטות על סמך התוצאה הרצויה:
- למקסם: קבל את ההחלטה הטובה ביותר האפשרית. סיפוק: בחר באפשרות הראשונה המקובלת מינימלית ובכך לספק יעד או יעד שאליו ביקש. אופטימיזציה: זו שמייצרת את האיזון הטוב ביותר בין יעדים שונים.
7. החלת ההחלטה
זה מורכב מתחילת ההחלטה שהתקבלה על מנת להעריך האם ההחלטה הייתה נכונה או לא. ההטמעה תביא ככל הנראה להחלטות קטנות וקטנות.
8. הערכת התוצאות
לאחר יישום ההחלטות שהתקבלו, יש צורך להעריך האם הבעיה נפתרה או לא, כלומר האם להחלטה יש את התוצאה הצפויה או לא. אם התוצאה אינה הצפויה, עליכם לנתח מדוע ולתת קצת יותר זמן להשיג את התוצאות או אם ההחלטה בהחלט לא הייתה הנכונה, במקרה זה עליכם להתחיל את התהליך מחדש כדי למצוא החלטה חדשה. הַחְלָטָה.
התהליך החדש שמתחיל במקרה שהפתרון שגוי, יהיה לו מידע רב יותר ויהיה לו ידע על הטעויות שנעשו בניסיון הראשון, בנוסף עליו להיות מודע לכך שתהליכי ההחלטה הללו משתנים כל העת, זה במילים אחרות, ההחלטות המתקבלות ברציפות יצטרכו לשנות, עקב התפתחות המערכת או בגלל הופעתם של משתנים חדשים המשפיעים עליה.
איור 2 תהליך קבלת החלטות
תהליכים קוגניטיביים המעורבים בקבלת החלטות
כמו חשיבה ביקורתית בקבלת החלטות, משתמשים בתהליכים קוגניטיביים מסוימים, כגון:
- התבוננות: היא ליישם את החושים בזהירות על חפץ או תופעה, לחקור אותם כפי שהם נראים בפועל, זה יכול להיות מזדמן או סיבתי. השוואה: קשר דמיון בין הנושאים שנדונו. מתן תשומת לב לשני אובייקטים או יותר כדי לגלות את מערכות היחסים ביניהם או לאמוד את ההבדלים או הדמיון שלהם. קידוד: ביצוע או יצירת גוף חוקים שיטתי או שיטתי. שימוש בכללי קוד לשינוי ניסוח הודעה. ארגון: סידור או סידור הזמנות. כלל או דרך שנצפים לעשות דברים סיווג: מיון סידור לפי כיתות / קטגוריות. זה סדר שיטתי של משהו. פתרון: מונח או מסקנות של בעיה, חלק בו מוצגות התוצאות. הערכה: לסמן את הטווח.ניתוח ושיקוף של ההנמקות והמסקנות הקודמות. משוב: תהליך של שיתוף תצפיות, חששות והצעות, מתוך כוונה לאסוף מידע, באופן פרטני או קולקטיבי, לנסות לשפר את תפקודו של ארגון או של כל קבוצה שהוקמה על ידי יצורים. בני אנוש.
קבלת החלטות בתנאים של וודאות, אי וודאות וסיכון
כמעט כל ההחלטות מתקבלות בסביבה של אי ודאות מסוימת. עם זאת, התואר ישתנה מבטיחות יחסית לחוסר וודאות רב. בנוסף, ישנם סיכונים מסוימים הכרוכים בקבלת החלטות.
במצב וודאות, קיימת וודאות סבירה לגבי מה שיקרה כאשר תתקבל החלטה. המידע הוא סביר, הוא נחשב אמין ויחסי הגורם והתוצאה ידועים.
במצב של אי וודאות, לעומת זאת, יש רק בסיס נתונים נדיר, לא ידוע אם אלה אמינים או לא וגם אם המצב יכול להשתנות או לא. כמו כן, לא ניתן להעריך את האינטראקציות של המשתנים.
במצב מסוכן, מידע אובייקטיבי עשוי להיות זמין, אך הוא עשוי להיות לא שלם. כדי לשפר את קבלת ההחלטות, ניתן להעריך את ההסתברויות האובייקטיביות לתוצאה שתשמש.
סגנונות קבלת החלטות
| משביע רצון (פחות מידע) | Maximizer (מידע נוסף | |
| מיקוד יחיד (אלטרנטיבה בלבד) | מַכרִיעַ
|
הירארכית
|
| מיקוד מרובה (אלטרנטיבות רבות) | גָמִישׁ
|
אינטגרטור
|
ישנם כמה גורמים בקבלת ההחלטות והם מוזמנים למטה:
- ערכים אישיים ותרבות ארגונית: במודל התכנון האסטרטגי נראה כי משתנה חשוב המשפיע על כיוון החברה מתייחס לערכים אישיים, בעיקר של מנהלים ברמה גבוהה. עם זאת, ערכים משפיעים על קבלת ההחלטות בכל הדרגים הארגוניים, ניהוליים ולא ניהוליים כאחד. מה שנכון לגבי יחידים נכון גם לארגון בכללותו. מה שנכון לגבי יחידים נכון גם לארגון בכללותו. כך דפוס ההתנהגות, האמונות המשותפות וחברי הארגון משפיעים על קבלת ההחלטות. קבלת ההחלטות בקבוצה: בארגונים מודרניים ההחלטות מתקבלות לרוב על ידי קבוצות של אנשים, כגון ועדות שאליהן צוותים.יצירתיות וחדשנות: קבלת החלטות אפקטיבית דורשת יצירתיות וחדשנות.
פתרון בעיות
נושא
בתהליך פיתרון בעיות, במובן רחב מאוד, הוא מקיף פעילויות שונות מאוד, הטרוגניות, עם זאת, בקפדנות, הוא יקיף: אותן משימות הדורשות תהליכי נימוק מורכבים יחסית ולא פעילות אסוציאטיבית או שגרתית פשוטה.
דונקר (1945) מגדיר את תהליך פיתרון הבעיות כ: אדם מתמודד עם בעיה כאשר הוא מקבל משימה, אך אינו יודע מראש כיצד הוא עומד לעשות זאת.
באופן כללי, התייחסו לתהליך פיתרון הבעיות ותהליך ההנמקה כשני תחומים עצמאיים. עם זאת, כדי לפתור בעיה, על הנבדק להתחיל בתהליך נימוק, כך שבמציאות, קשה לשרטט את קו הפרדה בין מחקר על פתרון בעיות ותהליכי נימוקים אחרים.
לכן, סופרים כמו: הולנד, Holyoak, Nisbett and Thagard (1986), רואים שתהליך פיתרון הבעיות באנלוגיה הוא סוג של תהליך הנמקה אינדוקטיבי. למרות שבמציאות, מידת המורכבות שונה מאוד, וסוג הבעיה מגוון מאוד, ישנם מספר מאפיינים המשותפים לכל הבעיות ותהליך פתרון הבעיות.
פיתרון בעיות הוא חשיבה כיוונית, סוג של תהליך המחייב קיום של מצב ראשוני של אי וודאות וסדרת פתרונות ביניים עד להגיע למצב הסופי (פיתרון).
בהתאם למידת הגדרת היעדים, ניתן לחלק את הבעיות באופן הבא:
בעיות מוגדרות היטב: לנושא ניתן את כל המידע הדרוש כדי לפתור את הבעיות. גם הפיתרון וגם הנתיבים להגיע לפיתרון מוגדרים היטב, מוגדרים בבירור מההתחלה.
בעיות שהוגדרו בצורה גרועה: אין וודאות ברורה ומפורשת כי הושג הפיתרון. לנושא אין את כל המידע הדרוש לו בכדי להגיע לפיתרון וגם לא נראה שצוין בבירור מהן התנועות החוקיות להגיע לפיתרון.
מרבית המחקר בפסיכולוגיה מחשבתית מתמקד בבעיות מוגדרות היטב מכיוון שהן קלות יותר כאשר לומדים את האסטרטגיה שאחריה הנושא כדי להגיע למסקנה.
שלבים בפתרון בעיות
שלב ההכנה
זה מבוסס על הבנת הבעיה. זה כולל ניתוח ופרשנות של הנתונים הזמינים.
שלב הייצור
הנושא מפתח ומיישם אסטרטגיה: מערכת פעולות בכדי להגיע לפיתרון.
שלב התביעה
שיקוף והערכה של הפיתרון שנוצר, והשוואתו לקריטריון הפיתרון שהוצע על ידי הצהרת המשימה. שלב זה יכול להיות קל כאשר הבעיה מוגדרת היטב.
סוגי בעיות
ישנן סיווגים שונים של סוגים שונים של בעיות, וגרינו מופיעות ברשימה:
- בעיות טרנספורמציה: הן מורכבות ממצב ראשוני, מטרה ומערכת פעולות ביניים שהופכות שלב ראשוני זה לפיתרון הסופי.בעיות אינדוקציה מבניות: אלה בעיות שפתרונן מצריך גילוי אנלוגיות מבניות בין אלמנטים השייכים לתחומים שונים. למרות שסוג התהליכים המאפשרים גילוי אנלוגיות מבניות אינו ברור, מה שברור הוא התהליך הבסיסי להבנת יחסי דמיון. בעיות מילוליות: בעיות התואמות את הפורמט A היא ל- B כפי ש- C הוא ל- D. המונחים הראשונים (A ו- B) שומרים על קשר מפורש בבעיה ומשימת הנבדק היא לגלות מונח גלישה בסתר D השומר על קשר עם C דומה לזה שקיים עם A ו- B, וזה מופיע במפורש בבעיה. מורכב:על פי תורת עיבוד המידע, הבעיה מורכבת משלושה אלמנטים; שלב ראשוני, שלב אחרון ומערך אסטרטגיות ביניים או מפעילים שהופכים את השלב הראשוני לשלב הסופי.בעיות סדר: הנושא מקבל סדרת אלמנטים ותפקידו לארגן אותם מחדש כדי להגיע לקריטריון בעיות חברתיות: בעיות שגויות מוגדר, מובנה בצורה לא טובה.
תהליך פתרון בעיות
היכולת לקבל החלטות חייבת למצוא את ביטויה המרבי ביכולת לפתור בעיות. החלטה אינה כזו כל עוד אינה באה לידי ביטוי בפעולה. כל התהליך לפיתרון בעיות הוא תרגיל לקבלת החלטות. יש לפתח מיומנויות נוספות אלה למנהיגות אישית.
- שימו לב: ישנם אנשים שמעדיפים להתעלם מבעיות. הם חושבים שעל ידי אי-פניהם הם נעלמים. להיות מודע לכך שקיימות בעיות הוא הצעד הראשון לפתור אותן.אובייקטיביות: לאחר הכרתם, עליכם להגדיר אותם, וזה דורש ניתוח אובייקטיבי כדי לגלות היכן הוא נמצא. אחרת, הפתרונות מיושמים מהי הבעיה האמיתית. חזון: לפעמים יש לך את הפתרונות האמיתיים לבעיה, אך אתה חושש להתמודד איתם. אבל אם הבעיה לא אמורה להיפתר, אין התקדמות. ידע: פיתרון של בעיה פירושו ידיעת העניין. אדם שאינו מכיר מכניקה לא צריך לפתוח אפילו לא את הרדיאטור של מכונית ראש פתוח: אין פתרונות ברורים לבעיות, כי אז כבר היו משתמשים בהן. אתה צריך להיות גמישות בחירת חלופות:כשיש פתרונות לבעיה, מלכתחילה עליכם לקבל אותם, גם אם הם עשויים להיראות מנוגדים זה לזה, התייעצו: המנהיג לא צריך להיות מסוגל להתייעץ עם אחרים כך שההחלטות שלו יהיו הנכונות ביותר ולא יבזבזו זמן חסר תועלת.
ללמוד שיטות בתהליך פתרון בעיות
מדובר על לימוד מה שקורה במוחם של הנבדקים כשמדובר בפתרון בעיה. ומציינים שלושה סוגים שונים של אסטרטגיות:
השיטה לפי מצוינות היא הניסוי (ניסוי)
מתודולוגיה אידיאלית מכיוון שהיא מאפשרת שימוש במדדי ביצוע מדויקים מאוד בתהליך עיבוד המחשבה וגם, השוואה של ביצוע בבדיקות שונות יחד עם מדדי מדידה שונים ומדויקים מאוד, מאפשרת לתפעל את המשתנים בהם הנסיין רוצה להשתמש, כמו גם את השימוש. של משתנים ספציפיים.
מודלים להדמיה ממוחשבת
פסיכולוגים המעסיקים זאת הושפעו מהפרספקטיבה ההנדסית בניהול, אולם כאשר מדברים על סימולציה יש לעשות הבדל בין תכנון תוכנות מחשב לבין מודלים של סימולציה ממוחשבת של התנהגות אנושית.
חושב ניתוח פרוטוקול בקול רם
מתודולוגיה זו מאפשרת לדעת מהו מרחב הבעיות שהנושא מרחיב כאשר הוא מנסה לפתור משימה. זה מורכב מבקשת מהנושא לספר מה עובר במוחו כשהוא פותר את הבעיה. לאחר מכן מנותחים מילוליות משפט אחר משפט כדי לנסות לדעת את סוג התהליכים והאסטרטגיות שהנושא הטמיע.
אסטרטגיות פיתרון
בעוד ששימוש באסטרטגיה מצריך שליטה בטכניקות הרכיב שלה, אי אפשר פשוט לצמצם אסטרטגיית פתרון בעיות לסדרת טכניקות. האסטרטגיות לצפון עם תהליכי הבקרה בביצוע טכניקות אלה, המחייבות גם מידה מסוימת של ידע מטה או מודעות לתהליכי פיתרון הבעיות עצמן. מטא-ידע זה, שהוא תוצר של השתקפות לא רק על בעיות, אלא על אופן פתרונן, מחייב הכשרה לעשות שימוש אסטרטגי בכישוריהם, במיוחד ביחס לשתי משימות חיוניות: בחירה ו תכנון הטכניקות היעילות ביותר לכל סוג בעיה.
בארגונים בכלל ובחברות בפרט, בדרך כלל יש מבנה היררכי שקובע את סוג הפעולות שמתבצעות בתוכה, וכתוצאה מכך, סוג ההחלטות שצריך לקבל, מדע מנהלי מחלק את החברה ל -3 דרגות היררכיות:
- רמה אסטרטגית: הנהלה בכירה, תכנון מקיף ארגוני רמה טקטית: תתי מערכות עסקיות רמה תפעולית: פיתוח פעולות יומיומיות
ככל שאדם מעלה את ההיררכיה של ארגון, היכולת לקבל החלטות לא מובנות או לא מתוזמנות מקבלת חשיבות רבה יותר, מכיוון שסוג ההחלטות הללו הם אלה הנוגעים לרמות אלה ולכן רוב התוכניות לפיתוח המנהלים שואפים לשפר את כישוריהם בקבלת החלטות לא מתוזמנות, בדרך כלל על ידי הוראתם לנתח בעיות באופן שיטתי ולקבל החלטות הגיוניות.
ככל שמתקדמים בהיררכיה, המשימות המבוצעות שגרתיות יותר ויותר, כך שההחלטות ברמות אלה יהיו מובנות יותר. בנוסף, ארגון יחולק גם למספר מדורים פונקציונליים, ישנן מספר הצעות חלוקה שהועלו לחברה באופן כללי, אם כי המקובלת ביותר היא זו הרואה את המחלקות או היחידות הפונקציונליות הבאות.
סיכום
בארגונים, קבלת החלטות לפתרון בעיה סבירה היא גורם במקרים מסוימים הנקבעת על פי מידת המנהיגות בהנהלה הבכירה. זה גם גורם מכריע בתחום המשאבים הנרכשים, בקלות למעשה אם נעשות בחירות נכונות על סמך עובדות היסטוריות, עם זאת ישנן דרכים אחרות לקבל החלטות ולהתמודד עם פתרונות אפשריים.
אזכורים ביבליוגרפיים
- קונז הרולד, ווייהריך היינץ. מִנהָל. מק גריי היל. מהדורה תשיעית. מקסיקו 1993. עמודים 154-159.R. המפטון דייוויד. מִנהָל. מק גריי גבעה. מהדורה שלישית. מקסיקו 1993. עמודים 219-234. הפניות אלקטרוניות http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo/toma-decision-solucion-problemashttp: //www.gestiopolis.com/herramdamientos-basicas-para-la-solucion- de-problems / http: //www.mujeresdeempresa.com/los-estilos-de-toma-de-decisiones/3/http: //www.mailxmail.com/curso-liderazgo/comunicacion-arte-escucharhttps: // es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisioneshttp://www.mujeresdeempresa.com/los-estilos-de-make-de-decisiones/2/
לסיום, אנו מציעים את הסרטון הבא, מבית הספר למינהל עסקים ל- IESE, בו הפרופסורים מיגל אננג'ל ארינו ופבלו מאלה מציעים 10 עקרונות להשגת קבלת החלטות מיטבית.
