הכשרה בניהול משאבי אנוש לשיפור עסקי

ההצלחה של כל ארגון תלויה בשורה של גורמים, הקשורים בעיקר לפעילותם של משאבי אנוש.

בדיוק בתחום זה עומדים כיום אתגרים גדולים עקב השינויים המתרחשים בעולם בכל ההיבטים, וההשלכות המיידיות שלו על תהליכים כלכליים וחברתיים.

זה מרמז על הצורך לרכוש מיומנויות חדשות ביחס לניהול משאבי אנוש בעיתות אי וודאות וחוסר יציבות.

ארצנו אינה בורחת משינויים אלה המשפיעים ישירות על מודל ניהול משאבי אנוש, המרכיב העדין והמורכב ביותר בניהול ושנמצא לעיתים קרובות בפני מכשולים גדולים והתנגדות לשינוי.

נכון לעכשיו אנו שקועים בשיפור עסקי, שמטרתו להשיג יעילות, אפקטיביות ויעילות באמצעות תהליך של שיפור מתמשך בניהול החברה הממלכתית הסוציאליסטית, ולמרות שאנו רואים כי בסיסיה קרובים יותר ליותר מודרנית ומוכיחה את הצורך בהגדלת המיומנויות בתחום ניהול משאבי אנוש, הגישה העכשווית ביותר טרם נבחנה.

למעשה, העבודה מציגה מערך של סדירות המאפיינת פעילות זו, שהיא תוצאה של ניסיוננו במשך למעלה מעשר שנים, במחקר ובייעוץ שבוצעו כמו גם בהכשרת הקאדרים שלנו, המאשרים כי החברות שלנו שומרות על אופי ניהול ואנשי אדם ולא גישה לניהול משאבי אנוש.

זה תומך בצורך בתהליך של הכשרת מנהלים בעלי אוריינטציה ניהולית מתקדמת יותר בתחום זה, על סמך תכנון מחדש של פרופיל הכישורים שלהם, המאפשר להם לחשוב מחדש על ייעודם ולהגדיר מחדש רבים מתפקידיהם בנסיבות חדשות, בהן המשאבים שלהם בני אדם ממלאים תפקיד מוביל.

בתחילת האלף השלישי, האנושות גילתה - נדהמת - שארגונים מורכבים מאנשים (¡¡), וכי המקור העיקרי ליצירת ערכים ניתן בידע העולה כתוצאה מהאינטראקציה האנושית: ידע הוא עובדה חברתית.

חוסה לואיס לארה

המדינה הארגנטינאית וההון האנושי שלה בעידן הידע

הכשרה בניהול משאבי אנוש: גורם מפתח בשיפור עסקי

ההצלחה של כל ארגון תלויה בשורה של גורמים, הקשורים בעיקר לפעילות משאבי אנוש, תחום שצריך להתמודד עם אתגרים גדולים בגלל השינויים המתרחשים בעולם בכל ההיבטים, וההשלכות המיידיות שלהם. בתהליכים כלכליים וחברתיים.

זה מוביל לצורך לרכוש מיומנויות חדשות בניהול משאבי אנוש בעיתות של חוסר וודאות וחוסר יציבות.

המינהל הציבורי והעסקי אינם נמלטים משינויים אלה המשפיעים ישירות על מודל ניהול משאבי אנוש, היותו המרכיב העדין והמורכב ביותר שלו, העומד לעיתים קרובות בפני מכשולים גדולים ועמידות בפני שינוי.

נראה כי יש לתכנן ניהול יעיל של משאבי אנוש באסטרטגיות גלובליות בכדי לספק שלוש יעדים בסיסיים:

• השגת תנאים סוציאליים גדולים יותר. פיתוח ארגונים. שביעות רצון מהאינטרסים והשאיפות של האנשים המרכיבים ארגונים אלה.

בהתבסס על גישה זו והצורך שיש למדינתנו להגדיל את יכולותיו בתחום ניהול משאבי אנוש, עם אוריינטציה ניהולית מתקדמת יותר, יש צורך בהכשרת כל המנהלים בתחום זה.

ניהול משאבי אנוש

משאבי אנוש הם עקב אכילס של מדיניות המודרניזציה. מודרניזציה פירושה שינוי תרבות הארגון, ולכן השפעה על הערכים והגישות של אנשים העובדים במגזר הציבורי והעסקי, וכידוע, אין נוסחאות קסם למטרה זו, ופחות עבור ארגונים באותו גודל. והמורכבות של המינהל הציבורי

אם אתה רוצה לדעת את מידת המודרניזציה של הממשל במדינה, האינדיקטור הטוב ביותר שקיים הוא זה של משאבי אנוש, וליתר דיוק - המעבר מניהול כוח אדם מסורתי לניהול אסטרטגי של הון אנושי. אשר תקף גם למערכת העסקית.

כאשר אנו מדברים על ניהול אסטרטגי של משאבי אנוש, אנו למעשה מדברים על דרכי חשיבה ועשייה שונות לחלוטין מאשר כאשר מתייחסים לניהול כוח אדם ומשפיעים על ערכים, אפוא, בתרבות הארגונים.. ניהול אסטרטגי זה של משאבי אנוש מוכר על ידי ארבעה היבטים משמעותיים כמו:

• רואים במשאבי אנוש את היתרון התחרותי על בסיס הכישורים שברשותם וכי הם מוכנים להשתמש בביצוע עבודתם כמשתתפים פעילים בארגון.

לשם כך מוצעות מדיניות כוח אדם המקדמת ניהול מתקדם של משאבי אנוש מעבר להנהלת כוח האדם המסורתית הרואה בה עלות, ומכאן צמצומה מכל סיבה שהיא.

• יש גישה פרואקטיבית להתרחשות של בעיות בעת קבלת החלטות ותפעל מוקדם כדי לחסל או להפחית את השפעתן.

מצד שני, גישת כוח האדם מגיבה לאחר שהבעיה התרחשה.

• פיתוח ניהול אינטגרטיבי, כלומר לפונקציות שיש לבצע יש יחסי גומלין המאפשרים לייצר ערך מוסף בתהליך ויתרונות תחרותיים; מתמקד בניהול כישורים, ניהול ידע, הם ארגונים לומדים.

הגישה המסורתית נחשבת לפעילות עצמאית שכל אחת מונחית על ידי המסורת המעשית שלה.

• בעל רמה אסטרטגית כפי שהיא ממוקמת בקצה השיא של הארגון, שם מתקבלות החלטות חשובות, אך זוהי אחריותו של הארגון כולו, מבלי להזניח את אופיו התפקודי, שמייעץ ומנחה את הפעילות, ורמה תפעולית מתאימה. כל מי שיש לו כפופים, להיות כאן במקום בו הפונקציות מבוצעות כראוי.

הניהול האסטרטגי של משאבי אנוש מייצר, בפיתוח כל אחד מתפקידיו, קשרי תיאום וזרמי מידע השומרים על שילוב של כל הפעילות ומאפשרים להשיג ערך מוסף המוכר על ידי הארגון כולו ולשם כך יש צורך ההכנה המקצועית שלא רק למנהלים המקושרים לפעילות, אלא כולם באופן כללי.

להלן סיכום כמה מהפונקציות החשובות ביותר בניהול משאבי אנוש:

• התכנון נועד לחזות את כוח העבודה הדרוש, מובן כיכולות שהארגון יזדקק לו בכל עת ובכל מקום. תכנון משאבי אנוש צריך להיות כראשון הניתוח והתיאור של המשרות, בהתבסס על הכישורים הנדרשים מהתפקיד.גיוס הוא פעילות של הושג, תשומת לב, ועליה להשיג כמות ואיכות של מועמדים המבטיחים מבחר טוב; זה מושפע מניסיון המגייס, מדייקנות המידע שמספק הארגון, המבוקש על ידי המועמד, ומקור הגיוס שנבחר, בין אם פנימי או חיצוני. ארגון כוח אדם עם הכישורים הדרושים בכדי להבטיח ביצועים טובים;זהו תהליך של השוואה והחלטה, הנתמך על ידי טכניקות שונות להשגת תוצאה איכותית: אינדוקציה הן פעולות שמטרתן להשיג התקנה והתאמה של עובדים חדשים לקבוצת העבודה שלהם, ולפיכך, לתרבות. ההדרכה ופיתוח הקריירה הם תהליכים קבועים, שיטתיים ומתוכננים, המבוססים על הצרכים וההשקפות הנוכחיות של ארגונים, קבוצות ואנשים פרטיים, המכוונים לשינויים בידע, כישוריהם, עמדותיהם ויכולותיהם של גברים. כדי להגביר את האפקטיביות של העבודה שלך ואת האפקטיביות של הארגון שלך. ניהול ביצועים קשור קשר הדוק להערכת יכולות, פוטנציאל והתוצאות שהתקבלו,זה מאפשר לנו לקבל הערכה כיצד העבודה מתבצעת תוך כדי היותה ישות מניעה עבורה וביצועיה ביחס לדרישות חדשות, שמצליחה להגביר את המוטיבציה בעזרת צורות גירוי חדשות ותורמת לצרכים תואמים. של האנשים העובדים בארגון עם ייעודו ומטרותיו, מגיבים מבחינת יעילות, יעילות ואפקטיביות. התגמול מתחיל מהערכת שווי של משרות ומבוסס על התוצאות המתקבלות באופן אינדיבידואלי ו באופן קולקטיבי, כך שזה נוטה להיות מרכיב משתנה המעדיף את האפקטיביות שצריכה לשרור בארגונים. קידומי מכירות מבוססים יותר ויותר על יכולתם של אנשים, ולכן הרעיון של הערכת ביצועים,תוכניות הערכה ופיתוח קריירה צופות את ההתפתחות העתידית של משאבי אנוש בארגון. מבנים ארגוניים שטוחים וגמישים יותר ויותר מביאים לירידה ברמות הביניים, מה שמוביל לביזור רב יותר, אוטונומיה רבה יותר קבלת החלטות הדורשת מיומנויות רבה יותר ויותר אחריות מכל העובדים. מערכות העבודה מורכבות מתוכן העבודה, הטכנולוגיה של העבודה, האנשים, סגנון הניהול, המדיניות והפרקטיקות של הארגון. עלינו לזכור כי הקשר הישיר של העובד עם הארגון הוא תפקידו, ומכאן שזו נקודת המוצא של כל תהליך ניהול משאבי האנוש.

פיתוח תהליכים אלה מאפיין את ניהול משאבי אנוש כפעילות אסטרטגית ומשלבת, מכיוון שכל ההחלטות והפעולות קשורות זו לזו וצריכות להגיב ליעדים האסטרטגיים שקבע הארגון.

הפעילות של משאבי אנוש הופכת לפונקציה מכוונת, מאקרו-ארגונית ומשתנה כל הזמן, הקשורה יותר להתפתחות וגמישות מערכות העבודה.

אם נשקף כיצד החברות שלנו מבצעות את הפונקציות הללו, נוכל לומר שרובן אינן מבצעות או מווסתות אותן, שכן אין להן את הידע הדרוש כדי להתמודד עם ניהול משאבי אנוש מודרניים מאז פעילות זו, שהיא מרכזת בוועדת המדינה מנהלי הארגון לא קידמו הכנה והתעניינות נאותה בנושאים אלה על ידי העבודה.

בארצנו מתבצע שיפור עסקי, שמטרתו להשיג יעילות, יעילות ואפקטיביות באמצעות תהליך של שיפור מתמשך בניהול החברה הממשלתית הסוציאליסטית שלמרות שהיא עדיין לא קרובה לטרנדים המתקדמים ביותר, זהו צעד חשוב לעבור מגישה בירוקרטית של כוח אדם לניהול משאבי אנוש.

זה מרמז על הצורך לרכוש מיומנויות חדשות מבחינת אופן ניהול משאבי האנוש הללו, למרות שהניסיון שנצבר עוזר בשיפורן, זה לא מספיק, ולכן יש צורך לקבל ידע נרחב יותר מההדרכה המאפשר פיתוח יכולות חדשות.

העבודה מציגה מערכת של סדירות המאפיינת פעילות זו, שהיא לא יותר מתוצאה של ניסיוננו במשך למעלה מעשור, במחקר ובייעוץ שנעשה וכן בהכשרת מנהלים.

אבחון פעילות משאבי אנוש. סיכום תקנות הבעיות העיקריות (1991 - 2001).

מעניין לציין כי לאורך כל השנים הללו, האבחנות השונות שבוצעו בקורסים, סדנאות, תעודות, תואר שני ושירותי ייעוץ בארגונים בהם קיימו אינטראקציות (SIME, MINBAS, MINVEC, MINTUR, CUBALSE, MINCIN, MINIL, MICONST, MIP, MINAGRI, MEP, MIC, Popular Power, בין השאר) חוזרים על אותן בעיות הן במגזר הציבורי והן בעסקים, ללא קשר לארגונים, לרמות הניהול או לסוגי הפעילות, מה שמשקף שהם עדיין עובדים עם אישי.

אילו בעיות התגלו בפיתוח פעילות משאבי אנוש?

מאפיינים כלליים

• אין קשר בין אסטרטגיית הארגון לזו של משאבי אנוש היעדר מדיניות משאבי אנוש בחברה ניהול משאבי אנוש אינו קיים כי מערכת הערכת פעילות משאבי אנוש, נתפסת כפונקציה ניהולית, בעלת אופי תגובתי. חוסר חזון לגבי התפקיד האסטרטגי של מנהלי משאבי אנוש. רמה נמוכה של בעלי התפקיד המשפיע על הפעילות. התקנות הנוכחיות אינן תואמות את השינויים הנוכחיים, יש בירוקרטיזציה של חקיקת העבודה. הם אינם תקינים. הפונקציות של תחום משאבי האנוש מוגדרות ומוקצות פונקציות לא פעילות, פעילות משאבי אנוש נחשבת לתחום לא מושך ולא עדיף.פונקציות משאבי אנוש נלקחות רק כפעילות בתחום משאבי אנוש.

תכנון משאבי אנוש

• אין תכנון אסטרטגי של משאבי אנוש התכנון הוא ברמה של כיסוי תבניות, אין לו השלכה עתידית.מיישומי עבודה מיושנים ונוקשים.עיצוב משרות לקוי.

גיוס ומיון

• תהליך הגיוס לא נעשה, או שאינו יעיל, שימוש מועט במקורות הגיוס הפנימיים, תהליך הבחירה אינו מספיק וטכניקות בחירה לא מספקות.

הַשׁרָאָה

• תהליך האינדוקציה לוקה בחסר ובמקרים רבים הוא מתבצע רק לבוגריו האחרונים, נעשה שימוש בשיטות קונבנציונאליות של תקופת הניסוי.

אימון ופיתוח

• אין תוכנית הכשרה מתאימה למשאבי אנוש הנחשבת כהשקעה להשגת יעדים, מכיוון ש- DNA לא מתבצע על פי צרכי הארגון. אימונים אינם בהתאם לפיתוח. אין אסטרטגיית הכשרה או תוכנית. אחריהן נבדקות קבוצות או קטגוריות שונות. אימונים בביצועי עבודה אינם מוערכים. חוסר ראייה של מנהלים לגבי חשיבות ההדרכה.

שכר ופיצויים

• מדיניות השכר אינה תואמת את דרישות התקופה הנוכחית, גירוי מועט של כוח אדם / הכרה.השכר אינו תואם את רמת האחריות. חוסר במערכות גירוי יעילות. מיושמים שיטות תגמול מסורתיות. מדיניות שכר לא עקבית, לא לפי תוכן העבודה.

הערכת ביצועים

• ההערכה היא פורמלית וסכמטית והיא מתבצעת רק לחוגרים וטכנאים, המערכת שמה דגש על הערכת התוצאות ומערכת התשלומים, ההערכה אינה מתחשבת במיומנויות ביצוע.

תשומת לב לאדם

• תנאי עבודה לא ראויים תשומת לב ירודה לאדם, לא רק להכרה חומרית אלא גם להכרה מוסרית וחברתית.

שיפור עסקי ותהליך ההדרכה

שיפור הוא תהליך של שיפור מתמשך לצייד חברות קובניות - הקשר הבסיסי של הכלכלה - ביכולות והסמכויות הדרושות המאפשרות שינוי ארגוני המבוסס על ניהול טוב יותר ויישום של טכניקות מודרניות בניהול עסקי.

בבסיסיה מוגדרים המאפיינים הבסיסיים של מערכת הניהול והניהול הממשלתי, הפקולטות הניתנות לה והמדיניות והנהלים הכלליים לפעולה, בהתבסס על 16 מערכות המשנה המהוות את השיפור.

בניתוח תת-מערכות אלה אנו יכולים לראות שלפעילות של משאבי אנוש יש שכיחות כמעט בכולן, אך בפרט בתתי-המערכות של:

• שיטות וסגנונות ניהול ארגוניים כלליים ארגון ייצור סחורות ושירותים ארגון ורגולציה של ניהול איכות עבודה טיפול במדיניות עבודה ומכר שכר

למרות שמערכות המשנה האלו אינן כוללות את כל הפונקציות הקשורות לניהול משאבי אנוש מודרניים, הן תורמות לשיפורה ויש לציין כי הן נוטות להיראות עם רמת פיזור המאיימת על תפיסה משולבת ומערכתית, כמו גם את האופי האסטרטגי של עליהם להיות בעלי תהליכים אלה.

לגבי המדיניות, ההנחיות והנהלים שנקבעו, הם מאוד כללים עבור פונקציות מסוימות כמו: הכשרה, תכנון משרות, הערכת ביצועים וכו ', פונקציות חשובות כאלה הדורשות ידע חדש. נהפוך הוא, הוא נכנס לפרטי פרטים יותר להיבטים מנהליים יותר כמו חוזה פרופורמה וכו '.

אלמנט חשוב נוסף בניתוח זה הוא שבחברות רבות האחריות לתהליך השיפור הועברה לתחום משאבי אנוש, שכאמור באבחון, בדרך כלל אין מעט הכנות בפעילותו ואיננה חלק מהקודם. אסטרטגית בארגון, אם כן, חסר חזון עולמי של הבעיה.

תהליך השיפור נקבע כצעד ראשון ב"הכנת כוח אדם ", באינטראקציה שלנו עם חברות ראינו שהוא מתבצע, אך הוא מוגבל רק לידיעת הבסיסים, ולא להיערכות למגמות מודרניות בפעילות העסקית כללי מבחינת מושגים וטכניקות, כך שכאשר הם מתמודדים עם הצעד השני "האבחנה העסקית הראשונית" הם לא מוכנים לפתח אותה כיוון שהם יפתחו אותה אם הם לא יודעים את הפער המפריד בין מצבם הנוכחי למצב הרצוי.

ואז הם הולכים לשכור ייעוץ חיצוני, שאם הוא איכותי והחברה יודעת לנצל זאת יכולה להיות תהליך הכשרה, אך לא תמיד מצב זה מתנהג כך ומגיע למסקנה כי האבחון נערך על ידי היועצים והגוף מאבד את ההזדמנות ל למד טכניקות אלה.

אם ההכנה בהיבטים אלה לא תיפתר בעת ביצוע האבחנה, יהיה קשה מאוד להשיג השלכה טובה בשלב 4 בעת פיתוח מחקר שמסתיים בסעיף "

הרחבת תיק השיפור "ובמקרה שזה יאושר, הקשיים הגדולים ביותר יהיו בשלב השישי כאשר מנסים לבצע את" יישום השיפור העסקי "והתוצאות הצפויות לא מתקבלות.

כל זה מאושר על ידי מספר הליקויים שהתגלו בהצגת התיקים הסופיים, כאשר רוב הבעיות הללו תואמות את תת-המערכות של פעילות משאבי אנוש:

ארגון כללי

• מבנים שטוחים וגמישים אינם מתוכננים, יחידות בסיס אינן מגדירות פונקציות ברורות ופשוטות, והן גם אינן מקבלות את הסמכויות הדרושות, הן מגדירות עמדות של מפקדים ללא כוח מוקצה.

דרכי ניהול וסגנונות ניהול

• נוצרים גופי ניהול קולקטיביים רבים המשכפלים או חופפים פונקציות, הקמתם של גופי ניהול קולקטיביים אינה מועברת ליחידות בסיס.

ארגון ייצור טובין ושירותים

• תחומי האחריות של החברה אינם מופיעים. תפקידם של מנהיגי החטיבה אינו משופר, תפקידיהם וכוחותיהם אינם ברורים.

ניהול איכות

• גופי ניהול איכות נוצרים כדי להחליף את תפקידי החטיבה המבנית המתאימה.השמטת הארגון הפונקציונלי והמבני שתהיה לפעילות האיכותית. וכו.

מדיניות עבודה ומשכורת

• ההתאמה לעיסוקים מסוימים מוגדרת אך לא מוגדרת. כמה ועדות מומחים נוצרות ובאילו תחומים אינם באים לידי ביטוי. תקופת המבחן לתפקידים שונים אינה באה לידי ביטוי. בהערכת הביצועים לא מוגדרים אינדיקטורים או מי מעריך.

  היעדר תכנון של עיסוקים חדשים בתחומי ניהול ושירותים ומבנים עם עובדים עודפים מתוכננים. צורות מערכות התשלום המוצעות אינן מדגימות את הקישור שלהן לתוצאות האמיתיות של כל העובדים ויש בהן אי דיוקים באינדיקטורים. מערכות התשלומים אינן כוללות אינדיקטורים של חברות אחרות המופיעות במערכת המשנה לתכנון, והיא אינה משקפת הערכה כמותית ואיכותית של התוצאות הצפויות להתקבל באמצעות טפסי מערכת התשלומים המוצעת. וכו

תשומת לב לאדם

• בתקציב במושגים של בגדי עבודה והנעלה, מזון ומוצרי ניקיון, משתנות נורמות ה- MLC שאושרו על ידי הממשלה.

מאפיינים כלליים

• עיקרון ההרחבה בהכנת הקובץ אינו ממומש, ואינו מבטיח את הצמדה וקשרי הגומלין בין מערכות המשנה השונות, ונעשות טעויות המראות כי בסיסים לשיפור עסקי לא נחקרו לעומק.

אם נותחים חלק מהחסרונות הללו, אנו יכולים לראות שיש התאמה עם האבחנה שהוצגה, רק שהם קשורים לתת-המערכות השונות ולאבחון לפי התפיסה המודרנית של הזרם החיוני של משאבי אנוש, המראה את הצורך בלתי נמנע מהאימונים.

בדיפלומה הלאומית לשיפור עסקי שהסתיימה בשנה הקודמת, המנהלים המשתתפים הביעו עד כמה הידע התקבל בתחילת התהליך, זה אושר בשתי התעודות המחוזיות שאנו מלמדים.

בסמינר הארצי למדידה ותכנון העלייה בפריון העבודה בחברות קובניות, ארמנדו פרז בטנקורט, ראש הקבוצה המנהלת לשיפור עסקים

"הוא תיאר את תגובת הגורמים לשיפור עסקי כמושהה ובין הגורמים הוא העריך את העובדה שלמעבידים אין ידע מעודכן בטכניקות ניהול וחסר מיומנויות והרגלים בעניין זה."

בכל פעילות הוראה עם מנהלי פעילות אנו מפתחים אבחנה של צרכי הלמידה ויש הסכמה לציין כי הם:

• אסטרטגיה וניהול משאבי אנוש.. תכנון משאבי אנוש גיוס ובחירה.פיתוח קריירה. הערכת ביצועים. גירוי ומוטיבציה. גמול ופיצוי. שוק העבודה. מערכות ארגון. שינוי והנהגה. התנהגות ארגונית. קונפליקט ומשא ומתן..תקשורת. היבטים כלכליים כלליים ניהול אינפורמטיקה שיפור עסקי החלטות ומסמכים של MTSS

אימון זה יכול להתבצע, לא רק בקורסים ותעודות, מנהלים דורשים דרך שיפור דינאמית ויצירתית יותר, הכוללת:

• ימי עיון, סדנאות, חילופי חוויות, אירועים, פורום, קשרים עם אוניברסיטאות, מרכזי טכניקות ניהול, בתי ספר סניפים, דואר אלקטרוני, מידע מעודכן על הפעילות (עלונים וכו ').

כל האלמנטים שהועלו מדגימים בסינתזה הדוקה את הצורך בפיתוח יכולת ניהולית המשפרת את הפרופיל המקצועי של המנהלים, מתכננים מחדש את תפקידיהם, באופן המאפשר להם לעמוד ביעדים עסקיים, פוליטיים וחברתיים.

זה כרוך בהנחת ניהול אסטרטגי של משאבי אנוש עם הכנה חזקה, תהיה המיקום ההיררכי ותפקידו שהוא מבצע, תוך התחשבות באלמנטים האחרים במערכת המשנה הניהולית.

מסקנות:

• בעשר השנים האחרונות רכשה ניהול משאבי אנוש תפקיד מוביל ומהווה את היתרון התחרותי בארגונים, מה שמראה את הצורך לעבור ממחלקת כוח אדם לניהול משאבי אנוש. לארגונים שלנו הפעילות של משאבי אנוש כמשימה ממתינה במשך זמן מה, מכיוון שמדובר במשימה מאוד מוערכת, מה שהופך את המנהלים שלנו לא מודעים לפעילות זו.שיפור עסקי מהווה צעד גדול קדימה לשינוי שהכלכלה הקובנית דורשת. אך עלינו לזכור את המגמות העכשוויות בתחום הניהול בכלל כדי לזהות היטב את הפער שעלינו לצמצם. דרך הניסיון שלנו בהוראת נושא זה במגזרי המשק השונים,זה מאשר את הצורך שידע זה צריך להיות חלק מהיכולות של כל המנהלים ללא קשר לרמה שהם תופסים בארגון. הידע שימושי רק כאשר ניתן ליישם אותו. אם הידע הארגוני לא הופך לפעולה, זה לא הידע, יש לעורר אותו גם בתוך ארגונים וגם ביחסיהם עם הסביבה אנשים לא משתנים רק בגלל שיש להם את הרצון לעשות זאת; יש צורך לבצע ארגון מחדש משמעותי של עבודתך ולעצב מחדש את אופן פעולתו של הארגון עם הכוונה מחודשת של התרבות הארגונית.הידע שימושי רק כאשר ניתן ליישם אותו. אם הידע הארגוני לא הופך לפעולה, זה לא הידע, יש לעורר אותו גם בתוך ארגונים וגם ביחסיהם עם הסביבה אנשים לא משתנים רק בגלל שיש להם את הרצון לעשות זאת; יש צורך לבצע ארגון מחדש משמעותי של עבודתך ולעצב מחדש את אופן פעולתו של הארגון עם הכוונה מחודשת של התרבות הארגונית.הידע שימושי רק כאשר ניתן ליישם אותו. אם הידע הארגוני לא הופך לפעולה, זה לא הידע, יש לעורר אותו גם בתוך ארגונים וגם ביחסיהם עם הסביבה אנשים לא משתנים רק בגלל שיש להם את הרצון לעשות זאת; יש צורך לבצע ארגון מחדש משמעותי של עבודתך ולעצב מחדש את אופן פעולתו של הארגון עם הכוונה מחודשת של התרבות הארגונית.יש צורך לבצע ארגון מחדש משמעותי של עבודתך ולעצב מחדש את אופן פעולתו של הארגון עם הכוונה מחודשת של התרבות הארגונית.יש צורך לבצע ארגון מחדש משמעותי של עבודתך ולעצב מחדש את אופן פעולתו של הארגון עם הכוונה מחודשת של התרבות הארגונית.

חוסה קונסטנטינו נלדה וארנסטו קרילו ממנהל כוח אדם לניהול הון אנושי

אידם.

מבנה ארגוני וניהול משאבי אנוש. נושא 2: מחלקת משאבי אנוש. קובה מוות 1995/1996

הליקויים השכיחים ביותר שהוצגו בתיקי הסיום של השיפור, שהתקבלו ב- 15 בספטמבר 2000, בדואר אלקטרוני מהקבוצה המבצעת לשיפור עסקים.

עיתון יובנטוד רבלדה, 26 ביוני 2001. חוסה אלחנדרו רודריגס: שיפור עסקים ישויות מפרות נפרדות.