חלק שני: אלמנטים רכיבים של אסטרטגיית מכירות II
שתי הפונקציות שמשלבות את העסק ומהוות את הבסיס לאסטרטגיה הן ייצור ומכירות, כל האחרים חייבים להיות כפופים לאלה.
גישת הניהול הבסיסית של מפעל או חברה כלשהי אינה יכולה לסטות משיקול הנחת יסוד זה.
(שיקולים שנלקחו מהספר: "ה- STRATEGOS ואסטרטגיית המכירות. כיצד להציע ולהוציא לפועל את האסטרטגיה למאבק בשוק")
הארגון יכול לשמור על כל הסדר אחר, אך אם הוא אינו מייצר ומוכר באופן משביע רצון השאר אינו רלוונטי. מההתחייבות הקטנה ביותר לגדולה בתאגידים, ישנה עובדה בסיסית: כולם נתמכים על ידי עסק.
כאשר ארגונים צומחים בריאים, הם נאלצים לשלב משימות תמיכה, החל מהנהלת חשבונות בסיסית ביותר, דרך משימות אדמיניסטרטיביות ועד משימות מסחריות מתוחכמות, במבנים שלהם. פונקציות תמיכה אלה הינן חלק ממבני התמיכה והן מובנות ומוצדקות רק מכיוון שהעסק זקוק להן.
שני הפונקציות היחידות של העסק הן ייצור ומכירות, הן מאפשרות לשלמות את המשמעות המהותית של העסק, כלומר לתמוך ב"פעילות שמייצרת תועלת, עניין או רווח למי שמוציא אותו לפועל ".
מכיוון שהגיוני להניח שאף אחד לא יעשה עסקים שמייצרים את מה שלא ניתן למכור, הפונקציה של מכירת מכירות שולטת על פני הייצור ולכן היא מהווה את המשימה הבסיסית של העסק. אם הוא לא נמכר אין צורך לייצר וכל משימות התמיכה אינן חשובות.
כדי שעסק או חברה יוכלו לנהל ביעילות את משימות המכירה שלהם, הם צריכים למקד את כל המשאבים הארגוניים ביעד זה. יתר על כן, מכיוון שמשימות מכירות כרוכות בעיקרן בפעילות שוק ואינטראקציה עם מתחרים, לא ניתן יהיה "לעגן אותן לאינטרסים במעבדה" או לקבוע יחסי גומלין בסביבות רחוקות מנקודת המגע, ובדרך כלל קשורות למאמצי תכנון. מכירות הן משימות יומיות שקשורות קשר הדוק לפעולה.
היזם, כמו מנהל החברה הגדולה, חייב תמיד לשמור על מיקוד מנטאלי ברור כלפי מכירות. זוהי הערובה הטובה ביותר לניהול טוב ולהשגת תוצאות! כל השאר ניתן בקלות להכיל כשנענה על דרישה זו.
אסטרטגיית מכירות כוללת לפחות את הדברים הבאים:
- גישה למטרות עיקריות הקשורות למכירות. קביעת יעדי מכירות. קביעת כיצד למכור (נתיבים אסטרטגיים, גישה אסטרטגית, אסטרטגיות אישיות). הערכת שוק. זיהוי, הערכה, מיקום ותנועה של משאבים אסטרטגיים.
סיכום נקודות 2 ו -3 הוא כדלקמן:
קביעת יעדי מכירות וכיצד למכור שיקולים
כל אסטרטגיית המכירות מתחילה בכך שתכלי המכירות מותנים בארבעה גורמים שיש להעריך ולפתור בקפידה מכיוון שהם משפיעים על האיכות שלהם:
- רצונות.- אין להם קשר טכני ישיר עם האפשרויות והצרכים. ככאלה הם יכולים להשפיע על היסוד של עיקרון אסטרטגי בסיסי: האיזון בין אמצעים לקצות. מצד שני, תשוקות הן מרכיב חיוני בגיבוש היעדים ולא ניתן להתעלם מקיומם. ציפיות.- יש להם יסודות טכניים רבים יותר מרצונות אך הם גם מייצרים הטיה חשובה. הם יכולים להשפיע על העיקרון האסטרטגי של איזון בין אמצעים למטרות. געגועים.- במיוחד יש להם יותר כוח בין אנשים ובמצטבר החברתי שלהם, אך הם מהווים את אחד המרכיבים הפחות חיוביים להקמת יעדים טכניים-רציונליים. חלומות.- את הגרביטציה שיש לחלומות על ההתקדמות הכללית של גברים ניתן להסביר באופן פילוסופי, אך לצורך קביעת יעדים והצורך בהשגתם הם מהווים את אחד התנאים הפחות חיוביים לאיכות המטרות.
תוך הקפדה על כך שמטרות המכירה אינן מותנות בגורמים אלה, התהליך ממשיך להגדיר תשובות לשאלות הבאות:
מאשר?
מה אנחנו רוצים למכור?
- א) אסטרטגיית המכירות מגדירה את מאמצי הארגון לנהל עסק יחיד אחד, כלומר פעולה הומוגנית של פונקציות הייצור והמכירות. אם הפעולה אינה הומוגנית מבחינת שתי הפונקציות הללו, סביר להניח שזה לא עסק בודד ולכן אתה נדרש להגדיר יותר מאסטרטגיית מכירות אחת יותר.
מה אנחנו רוצים למכור? עליכם לצמצם זאת במדויק.
- ב) משתנה שני שמשולב כדי לענות על השאלה "מה אנחנו רוצים למכור?", הוא הכוונה הברורה של ארגונים רבים למכור "משהו יותר" מאשר מה שהמוצר מציע פיזית. במקרים אלה הכוונה היא למכור "פונקציה ספציפית" או "ערך מוסף" שהמוצר יכול לספק. אין לשכוח שמכירת מקדחות אינה דומה למכירת "חורים" ויש להבהיר הבחנה זו בתשובה לשאלה.
למה?
מדוע אנו רוצים למכור את זה?
פונקציות הייצור והמכירות משפרים את העסק אך אינם מסבירים זאת.
כל עסק חייב לתמוך בעקרון או בתחושת הפעילות שהוא מבצע. ככל הנראה לזה יש אוריינטציה מרקנטילית או ספקולטיבית בפשטות, אך מכאן ואילך הוא כבר מהווה עיקרון או משמעות המבקשת לנצח בשוק.
אין אפשרות לנהל יעד של מכירות מלבד תשובה ברורה, מדויקת וכוחנית מדוע.
כמה?
כמה אנחנו רוצים למכור?
כמה אנחנו יכולים למכור?
כמה עלינו למכור?
התשובה לשאלות אלה חייבת להמשיך בכימות הדרוש למאמצי מכירות. בפעמים מעטות מאוד התשובה זהה לכל שלוש השאלות. ישנם מקרים תכופים יותר בהם אינך יכול למכור את מבוקשך או שאתה מוכר למכור רמה מסוימת כדי להגן על אינטרסים מהותיים.
מתי?
מתי אנו רוצים להגיע ליעדי המכירה?
הגשמת היעדים היא פונקציה של הנפח האישי שיש להם ושל הזמן בו מנסים להגיע אליהם. בהתבסס על "הכמות", יהיה צורך להעריך בהמשך אם הזמן מספיק בכדי לעמוד ביעדים.
איפה?
איפה אנחנו רוצים למכור?
ניתן להגדיר עסק ככזה, כלומר כ- ONE בפרט, כאשר הוא מושלם באמצעות פונקציות הייצור והמכירות בשוק הומוגני גיאוגרפי או כזה המהווה יחידה גאוגרפית ספציפית. אם לא מתקיימת הנחת יסוד זו, ניתן לטעון כי יש יותר מעסק אחד, אשר למעשה הופך את הארגון לתאגיד ולא לישות אורגנית. במקרה זה, תאגיד מגוון גיאוגרפי.
למי?
למי אנחנו רוצים למכור?
אסטרטגיית המכירות מותנית מאוד מההגדרה של אנשים או קבוצות של אנשים אליהם מכוונים המאמצים האסטרטגיים.
ככל שמידת האחידות של יעדים אלה גבוהה יותר, כך ערבויות האפקטיביות של האסטרטגיה גדולות יותר, מכיוון שבסופו של דבר היא תוכל לעבוד עם עומק מספיק בין הסיכויים, ולהעניק חסות לפעולות שמטרתן להשתלט על השוק ולא לאלה שמטרתם לכבוש אותה או לבסס נוכחות..
נגד מי?
על מי זה משפיע או שהוא מבקש להשפיע על הגשמת יעדי המכירה שלה?
כאשר נקבעים יעדי המכירה, יש לקבוע גם מיהם המתחרים עימם יתקיים העימות וכיצד הוא נועד להשפיע על האינטרסים שלהם לטובתם.
יש להבין תמיד את השגת יעדי המכירה שלך כתהליך בו מכירות "נחטפות" מהמתחרה. במובן זה, אין שיקולים כמו זה שמרמז כי מכירות משלו הן, אלא, השפעה של צמיחה או ביקוש בשוק לסוג המוצר או השירות המוצע. לשיקול זה יש משמעות ניטרלית לחלוטין, מכיוון שפער ביקושים בסופו של דבר (או ביקוש לא מרוצה) ינסה להיות מכוסה על ידי אחד הסוכנים המתחרים בשוק. אם ברגע מסוים שאינו קורה, אתה רק ממשיך לקחת מהמתחרה משהו שהוא "טרם" לקח.
אֵיך?
כיצד נגיע ליעדי המכירה?
מענה על שאלה זו מתחיל את החלק האחרון בתהליך היישום של אסטרטגיית מכירות.
התשובה לשאלה זו מבוססת על התפתחות של שלושה שלבים:
1.- הגדרת המסלול או הנתיב לפיתוח האסטרטגיה (ישנן 4 אפשרויות):
- התמקדות במאמצים בגורמי הצלחה מרכזיים ניצול כל סוג של עליונות יחסית בהפעלת יוזמות אגרסיביות לביצוע חידושים
2.- הגדרת הגישה האסטרטגית או האסטרטגיה הגדולה (זו שבתוך הקמפיין האסטרטגי עשויה לכלול יותר מאסטרטגיה פרטנית או ישירה אחת).
3.- הגדרת אסטרטגיות אינדיבידואליות או ישירות.
נתיבים אסטרטגיים
ריכוז המאמצים בגורמי הצלחה עיקריים.- הוא מעדיף את השימוש בגורמים שהארגון קבע כחוזקותיו שלו. גיוס גורמים אלה מעניק סולידיות לאסטרטגיית המכירות, על אחת כמה וכמה אם הם מכוונים נגד חולשות מתחרים. גורמי ההצלחה העיקריים מהווים בסיס איתן עליו ניתן לפתח את אסטרטגיית המכירות.
ניצול כל סוג של עליונות יחסית. - ניצול כל סוג של יתרון יחסי הוא ציווי אסטרטגי קבוע בהתניית הפעולה. ניצול היתרון היחסי, שלא כמו גורמי ההצלחה העיקריים, יכול להיות השקעה רבה יותר של מאמץ וזמן עבור הארגון. זה גם דורש תנאי הפעלה טובים יותר של המשאבים האסטרטגיים, אשר ישאו בנטל המשימה בשיעור גדול יותר מזה המיוצג על ידי הדרישות של מסלול גורמי ההצלחה העיקריים.
הפעלת יוזמות אגרסיביות. - יוזמות אגרסיביות כרוכות בסיכונים רבים יותר, אך הן גם מבטיחות תוצאות גדולות יותר.
יוזמות אגרסיביות הן יותר עניין של תזמון, וככאלה שימושי אסטרטגי. אלה האסטרטגיות המקבלות את התשובות הקשות ביותר בשוק. זה משהו שצריך להיות מודע אליו ולהיות מוכן אליו. קשה למדוד את כוחה של יוזמה אגרסיבית. זה גם לא קל לחשב את היקפו. מכל הסיבות הללו עדיף להתכונן למספר הגדול ביותר של תופעות לא רצויות.
ביצוע חידושים. - על חידושים להציג "חדשות", "דברים חדשים". זה מרמז על נוכחותו של השונה, וכאשר זה משולב בטיפול באסטרטגי בעולם העסקי, זה כמעט תמיד מביא להצלחה. דרך אחרת להיות היא לחדש, לעשות דברים חדשים. החדש תמיד שונה.
גישות אסטרטגיות
אסטרטגיות רצף.- מדובר בסדרת צעדים עוקבים, שכל אחד מהם תלוי בשלב הקודם, המוביל למטרה סופית.
הגישה הנשענת על קיומן של אסטרטגיות רצף, מטפלת בדרך כלל ביעדים קשים להשגה. ולשם כך, יש צורך לגייס את המשאבים האסטרטגיים של הארגון ב"צוותים "רצופים, בדיוק כפי שגלי הים מתגלים כאשר הם נוגעים בחופים: בזה אחר זה, בקצב ובסדר.
אסטרטגיות מצטברות.- אלה קבוצות של פעולות, ככל הנראה אקראיות אך מתוכננות בפועל להשגת תוצאות המצטברות בהדרגה לאלו שהושגו בעבר. עם הזמן הם מניבים תוצאות נהדרות.
בשונה מהאסטרטגיות הרצף בהן הפעולות האסטרטגיות מגיעות: אחת, ואז אחרת, ואז אחרת, באסטרטגיות המצטברות הפעולות מגיעות: אחת יותר אחת, עוד אחרת, יותר אחרת.
אסטרטגיות עקיפות או הרתעות.- הם משתמשים בלחץ פסיכולוגי כדי להביס את האויב ובכך נמנעים ממגע פיזי. אסטרטגיות אלה מדגישות לחצים פוליטיים, כלכליים, חברתיים ופסיכולוגיים ולא כוח, מנסים לזרוק את האויב מאיזון לפני שרוב המשאבים נכנסים לפעולה. משא ומתן, הפגנות כוח, תנועות לכאורה, איומים וכו 'יעילים מאוד במקרים אלה.
אסטרטגיות הברית.- אסטרטגיות הברית אינן מתרחשות לעיתים קרובות, ובכל המקרים כרוכות בתנועות ומחויבויות גדולות של משאבים, יעדים, תכניות וכו '.
אסטרטגיות נגד-איזון.- בעולם העסקים, כמה אסטרטגיות נגד-איזון אופייניות המשמשות לנטרול יריב נמצאות באתגרי הפטנטים של המתחרה, סימני מסחר, רכוש ספרותי, זכויות פרסום, כמו גם בהיכרות עם שוק המוצרים. תחרות ישירה עם מבצר האויב (דוגמא קלאסית לכך שיבמ תוקפת את זירוקס בייצור מכונות צילום משלה).
אסטרטגיות שווי ערך.- בעולם העסקי, פעולות אסטרטגיות שווי משקל הן נטרול קהל הלקוחות העיקרי של המתחרה על ידי מתן שירותים בלעדיים למתחרה, או גם נטרול של מרכזי ייצור חומרי הגלם השגת או בקרת הגישה שלהם..
חלק שני: אלמנטים רכיבים של אסטרטגיית מכירות II
__________________
פרטים נוספים, ספר: "STRATEGOS ואסטרטגיית המכירות. כיצד להציע ולהוציא לפועל את האסטרטגיה למאבק בשוק "
נתונים של המחבר.-
קרלוס אדוארדו נאוה קונדארקו, יליד בוליביה, מתגורר בעיר סנטה קרוז דה לה סיירה, הוא מנהל עסקים ויזם. כיום הוא עובד כמנהל החברה שלו, אסטרטגיה עסקית ויועץ לפיתוח אישי, סופר ומאמן יזמים.
מחבר הספר: "יזמות היא דרך חיים. פיתוח מודעות יזמית "
WEB: www.elstrategos.com
דואר: [email protected]
פייסבוק: קרלוס נאווה קונדארקו - האסטרטגוס
טוויטר: @NavaCondarco
