הוא דיבר כיצד מתעורר הצורך בפונקציית הרכישה והאספקה לקישור לאסטרטגיה של הארגון, שבשנת 1969 כבר התוודע לצורך וכבר בשנות השמונים החל להכיר בתפקיד הקריטי שיש לפונקציה.. ובהתאם לחקירה התיעודית שבוצעה בנושא הרכישה והאספקה וכיצד היא משפיעה לטובה על תוצאות האסטרטגיה של הארגון.
ניהול אספקת לוגיסטיקה ולוגיסטיקה של בית הספר למנהל עסקים OBS
30 בינואר 2018
כיצד להפוך את פונקציית הרכישה והאספקה לפונקציה אסטרטגית עבור הארגון
דוד ג'ונתן ואצקז מורנו
מודול 3: האתגרים החדשים ברכישה, המקור וניהול האספקה.
מבוא:
כידוע, ארגונים כיום, כחלק מתפקידיהם, מתמקדים בייעול התהליכים שלהם כתוצאה מהצורך להפחית עלויות, למשל בעת ניהול מרווח רווחים עם הכנסה קבועה (מכירות של קשה עלייה או מחירים שנקבעו על ידי תחרות) האלטרנטיבה היחידה האפשרית היא הפחתת עלויות, שיפור הרווחיות הכלכלית, לקראת חיפוש מנוף פיננסי חיובי ועלייה ברווחיות הפיננסית (Morillo, 2001).
בשנת 1969 הורגש הצורך לנהל אסטרטגית את פעילותו היצרנית של ארגון, מאז נוצרה בעיה לזיהוי ממדים שאפשרו להגדיר ולסווג את האפשרויות התחרותיות השונות שהוצעו (González BJ, 2006) ובראשית שנות ה -80 זה החל להכיר בתפקיד הקריטי שפונקציית הרכישה והאספקה ממלאת בחברה, ולפיכך את הצורך ליישר את תפקידה לאסטרטגיה עם זה של העסק (Carmen González Zapatero Redondo, 2010).
צורך זה להפחתת עלויות יכול לשנות ארגונים בשינוי האסטרטגיות שלהם ובביצוע בטחונות לייצר יתרונות כמו במודל זארה. מוזכר כי הנהגת שיטות ניהול חדשות, כמו בדיוק בזמן, משפרת את התחרותיות על ידי הבטחת בכל עת את ההיצע המדויק של המוצר המוגמר (Barreiro, 2008). לפיכך, אותו צורך להפחית עלויות, להיות יעיל יותר ביצירת שינויים במערכות עבודה, הראה כי ארגונים גמישים להסתגל לשינויים אלה וכי יוצר תועלת בצרכן כתוצאה מהתאמה זו. גמישות מחייבת את התגובה האחידה והמהירה של כל מרכיבי החברה מרמזת כי הפונקציות השונות,תהליכים וטכנולוגיות המרכיבים את הארגון מיושרים לאסטרטגיה התחרותית שהוא מגדיר בכל מקרה ומקרה.
לפיכך, אחד השינויים העיקריים שעל החברה לבצע הוא, באופן ספציפי, מתן משקל חשוב לפונקציית הרכישה והאספקה, אולם, בעבר לא היה ידוע מעט אודות המנגנונים העומדים בבסיס קשר זה, ועל נסיבות ואירועים המחזקים אותו או מחלישים אותו (כרמן גונזאלז זפאטרו רדונדו, 2010). על ידי מתן משקל לפונקציית הרכישה והאספקה, המורכבות של פונקציה זו תגבר ואם לא יהיה חזון ברור לתהליך זה, האינטגרציה עם אסטרטגיית החברה תהיה קשה.
במקרים מסוימים, אחת הפעולות שארגונים נוטים לנקוט בכדי לייעל את פונקציית הרכישה והאספקה היא זו של ריכוז הרכישות, כאשר מדובר בקבוצה של חברות הרוכשות סחורות במשותף, או שהן חלק מ תאגיד, בדרך זו הם מבצעים הומוגניזציה וממקסם את יעילותם, בתחום זה באמצעות אסטרטגיה זו ניתן להשיג יתרונות בהנחות לגודל יתרונות (אנריקה רודריגז, 2010). במקרים אחרים האסטרטגיה מבוססת על תהליכי סקירה, כמו גם צוות העבודה שמנהל פונקציה זו (Domínguez, 2015). לפיכך, ניהול יעיל ויעיל של פונקציית הרכישה והאספקה גורם לפונקציה זו להיחשב לאסטרטגיה מרכזית לשמירה על שיפור המצב התחרותי (González BJ, 2006).
ההצעה של חיבור זה היא להמחיש כי פונקציית הרכישה והאספקה היא פונקציה אסטרטגית של הארגון, וכיצד מבקשים? ניתן להמיר פונקציה זו לאסטרטגיה של החברה, לשם כך ייחקרו סיפורי הצלחה של חברות שהסתמכו על פונקציית הרכישה והאספקה והשפיעו לטובה על תוצאות הארגון וכתוצאה מכך, הפעולות שצריך ליישם נתמכות על ידי מסמכים נושאיים שונים העוסקים בתוכן זה.
התפתחות:
נסיבות שונות משפיעות על ההתאמה של פונקציית הרכישה והאספקה לאסטרטגיית החברה, סנכרון זה כמו למשל תלוי במשקל הגובר שהחומרים והרכיבים שנרכשו השיגו על המוצר הסופי, לעלייה זו ברכיבים יש כתוצאה מכך שיש אחוז גבוה יותר ויותר של עלויות החומר לא נובעות רק מעלות החומר עצמו (כרמן גונזלס זפאטארו רדונדו, 2010), אלא גם מהממשל שמוביל לרכישת הרכיבים, גם בהתחשב בסוגיות זמני איכות או שירות המוצעים ללקוחות, לכן שביעות רצון הלקוחות נמצאת בידי פונקציית הרכישה והאספקה.
אם יתווסף גורם נוסף לנושא המורכבות של רכישות רכיבים, כמו למשל ידע בביקוש, למשל, עולה הצורך ליצור תקשורת אפקטיבית ושימוש אפשרי במערכת מידע, שיהיה המפתח לקיום השינויים. בתוך הארגונים שנוצרים כדי לעמוד בדרישות השוק הדינאמי, על ידי הטמעת מערכות מידע, היכולת "להפוך לאוטומציה" של תהליכים חוזרים ותגדיל, שיפור פונקציונלי והפחתת עלויות, וזה יוביל ללידת כלכלה חדשה מבוססת ידע. מה שמרמז על ניצול ושימוש בידע בכל הפעילויות היצרניות (Barreiro, 2008). מכיוון שידע יכול לבוא מחברה ומחוצה לה,החלק האחרון של ניהול הידע טמון אז בידע לקוחות וכיצד להפוך את הידע הזה לחלק אסטרטגי בארגון.
הידע של הלקוח מאפשר לדעת אז את הדרישות של הביקוש וכתוצאה מכך אנו עובדים על מערכת ייצור גמישה ולכן ייצור למדידה, הדבר דורש מערכות ייצור של זמן בזמן, וכתוצאה מכך תורם לשינוי של ארגון העבודה, עם שיפורים משמעותיים בפריון, באיכות ובגמישות, כאשר במקביל עובדים עם צוותים אנושיים קטנים, מאורגנים בקבוצות, האחראים לתהליכים שלמים ופחות נתונים לשליטה ביורוקרטית מסורתית על מחלקות פונקציונאליות, אז מתרחש שינוי בסיסי התמצאות בחברות מגישה של שרשרת אספקה המתמקדת ביתרון עלות (דחיפת אספקה),לעבר אוריינטציה אחרת שתענה לצרכי הצרכנים, דבר המרמז על פיתוח מערכות רכישה ואספקה הממוקדות בצרכן.
היעילות של ניהול רכישה ואספקה תלויה לא רק בתהליכים טכניים, אלא גם בזמינות המידע הזמין ובצורך לבצע בדיקת ניהול כדי לקבוע את יעילותו, עבור לוזנו (Lozano זה)., 1995) מציע להשתמש בכמה יחסים או יחסים כדי להיות מועילים בהערכת ביצועי הניהול האמור, חלק מהיחסים הם: תלות ספק, אמינות ספק, גורם דחיפות, סטיית מחירים, בין השאר.
עד עכשיו הערנו כי פונקציית הרכישה וההספקה היא המפתח לאסטרטגיה התחרותית של החברה והיא נגזרת, למשל, עם מערכת מידע המסייעת להפיץ את הידע על גורמים חיצוניים כמו צרכי הלקוח, כמו גם חשוב להדגיש כי יש להעריך את הפונקציה כדי לדעת את היעילות של פונקציה זו, כך שטכנולוגיות המידע חשובות כמו גם את מדדי הביצועים העיקריים וכי עליהם להיות נוכחים בפעולות שיש לקבוע כדי להשפיע לטובה על תוצאות הארגון, לעומת זאת אנריקה רודריגז (אנריקה רודריגז,2010) מזכיר כי ריכוז הרכישה הוא הולם, אך במקרה של אסטרטגיית רכישה עולמית לחברות עם יחידות עסקיות או חברות עם מספר מפעלי ייצור או רב-לאומיות. בנוסף, היא מקלה על סטנדרטיזציה, הנחוצה הרבה בגישת רכישה גלובלית זו.הקמת קבוצת רכישה ואסטרטגיית אספקה מאפשרת אחידות המובילה ליתרונות גודל.
González מציע (González BJ, 2006) תוכניות המבדילות ארבע סדרי עדיפויות, מידות או יעדים בסיסיים, כגון עלות, איכות, זמני אספקה וגמישות, אך פונקציית הרכישה במקרה זה תורמת משמעותית להשגת כל אחד מאלה יעדים גנריים, ומכאן חשיבותה האסטרטגית. לדוגמא, בהפחתת העלויות, מחלקת הרכש משפרת את היעילות והשימוש במשאבים האנושיים והפיזיים שיש לה, ומעל לכל, מקטינה את מחיר הרכישה והובלת האספקה ורמות המלאי, והיבט אחד נוסף, תורם מעל לכל לאיכות, ביצועים ופונקציונליות של המוצרים, מה שמוביל לעמידות גבוהה.
אם, למשל, אתה צריך להפחית את זמני ההזמנה והאספקה, וליצור בסיס ספק אמין, פונקציית הרכישה תעזור להתחרות בזמן האספקה ויכולה לעזור בשיפור הגמישות של החברה, בהגדרת התצורה רשת אספקה המסוגלת לשנות בקלות את נפח הייצור.
עם זאת, כדי להדגים את ההשפעה החיובית של פונקציית הרכישה והאספקה באמצעות פעולות שונות שננקטו על ידי ארגונים שונים, יוצגו מספר סיפורי הצלחה.
מקרה הצלחה 1: בנקיה:
בנקיה פועלת להעברת ערכי הישות, מדיניותה והתנהגויותיה לשרשרת האספקה כולה ומשלבת את כל הספקים כמרכיב שיש לקחת בחשבון בפיתוח אסטרטגיות עסקיות. מערכת היחסים של בנקיה עם ספקיה היא להשיג תועלת הדדית, מעורבות של ספקים בפרויקטים והאסטרטגיה של הישות, כמו גם עבודה משותפת ליצירת קשרים ארוכי טווח ושביעות רצונם של כל הלקוחות בחברה. יֵשׁוּת.
סיפורי ההצלחה מתארים כמה מחוויות הקשר בין הספקים לגוף ומשקפים התחייבויות משותפות ומאמצים לשיפור הניהול האחראי עם מטרה משותפת, לספק את השירות הטוב ביותר בעלות החברתית והסביבתית הנמוכה ביותר. בשנת 2016 שילמה בנקיה לספקיה בממוצע 10.45 יום, המהווה שיפור של 10.3% בהשוואה לשנת 2015 (www.bankia.com, sf).
סיפור הצלחה 2: סטארבקס:
סיפור הצלחה בניהול שרשרת הערך חיפש בידול באמצעות הצעת ערך. באמצעות המודל העסקי החדש הזה, סטארבוקס הצליחה ליצור קהילה של צרכנים הנאמנים למותג שלה.
סוכני החברה נוסעים לאסיה, אמריקה הלטינית ואפריקה כדי לרכוש חומרי גלם איכותיים בכדי להביא את הקפה הטוב ביותר ללקוחותיהם. סוכנים מקימים קשרים אסטרטגיים עם ספקים, המבוססים על שותפות עם ספק ובונה על הכרה ותקשורת על תקני החברה. על ידי הוספת ערך בשרשרת האספקה והשיווק, המרווחים משתפרים בכל תהליך והיתרונות עבור החברה גדלים (Starbucks: מקרה הצלחה בניהול שרשרת הערך, 2016).
מקרה הצלחה 3: Aciturri:
הוא פיתח פונקציית רכישה מתקדמת בהובלת כריסטינה אלווארז, שהפכה את הצוות והתהליכים לחלוטין, בשנת 2011 Aciturri קיבל ביקורת מהלקוח הגדול ביותר שלה איירבוס, שם הוא הוערך עם אפס מהדהד, הייתה בעיה גדולה ואתגר לפנינו:
כריסטינה אלווארז, יחד עם הצוות שלה, הפכו את הרכש לתווך של החברה שלה, בהתבסס על העקרונות הבאים:
תמיכה ניהולית, היבט מרכזי בכל שינוי ארגוני.
התמקצעות בצוות והפרדת פונקציות ואחריות.
שימוש בכלי רכישה אלקטרוני ברמה גבוהה.
ההחלטות העיקריות של תהליכי הענקת הפרסים ושינוין מתקבלות באופן קולגיאלי על ידי האנשים המעורבים ברכישה (מחלקת הרכש והלקוח הפנימי).
מערכת ניהול נלמדת של מדדי ביצועים עיקריים (KPI).
חשיבה רזה לחיפוש מתמיד אחר מצוינות בכל התהליכים.
התוצאה? חסכון של 14% ברכישות ובחוזים של אקיטורי, שיפור היחסים עם הספקים וקידום קשר אתי ומחויב איתם (Domínguez, 2015).
מקרה הצלחה 4: דנונה:
דנונה משיקה תחרות בשם פרסי הספק Danone המגיעה למהדורה החמישית שלה בשנת 2015, שנוצרה במטרה להכיר בתרומתם של הספקים והחוות להצלחת החברה. בסך הכל 19 פרסים, המחולקים לשלוש קטגוריות, מוענקים מדי שנה בגאלה שמזכירה את טקס האוסקר. דנונה מודיעה לספקיה ולחקלאים שלה על תוצאות השנה הקודמת ועל היעדים והתכנית האסטרטגית של החברה לשנה שלאחר מכן, מה שנותן פידבק טוב מאוד על העבודות שבוצעו ומאפשר התאמת מאמצים בקווי העדיפות של מול העתיד.
פרט להכרה בעבודתם של משתפי הפעולה שלה, פרסים אלה טיפחו את יכולת התחרות שלהם, ושימשו כמנוף מסחרי ברוב המקרים, נתנו נראות פנימית למחלקת הרכש ותפקידה, ושיפרו מאוד את תדמיתה של דנונה כמותג (Domínguez, 2015).
סיפור הצלחה 5: איכות הפסחא:
כשנשאל דייויד דה לה קייל שהוא צריך לחדש את כמעט 600 כלי הרכב (לא סופרים את הנגררים) של צי פסקואל איכותי, לא היו לו ספקות לגבי כמות העבודות שעומדות לפניו. הוא היה צריך לשלב את הצרכים ש- HR דרש ממנו מבחינת מניעת סיכון תעסוקתי, יעילות עלות והסיכון הנמוך שיש לחפש ברכישות וכי הפיתרון יכבד את הסביבה. כמו שדוד עצמו אמר: "היינו צריכים טנקים שיגנו על העובדים שלנו, שהם היו זולים ושהם לא מזהמים." זו לא הייתה משימה קלה.
עם זאת, בזכות מחקר שוק ממצה ופילוח לקוחות פנימי נכון (איש מכירות לא נדרש לאותו רכב כמו מנהל) הם הצליחו. פיתרון האיזון הגיע מאופיל מריבה ואינסיגניה החדשות, מהימנותן ובעיקר מהדלק בו הם משתמשים: גז נפט (Autogas) וסולר משופר, בעל עלות נמוכה והשפעה על הסביבה (Domínguez, 2015).
מקרה הצלחה 6: חברה המייצרת מכונות תעשייתיות:
מכונות עם מספר רב של רכיבים, זה גרם לאזור הרכישה לנהל מספר גבוה של חלקים ומשפחות מוצרים, בתורו החברה עבדה עם סדנאות חיצוניות, מה שהגדיל את רמת המורכבות. לאחר עבודות אבחון ראשוניות נצפה כי לוח הספקים לא היה מאוזן וכי הם טיפלו בחלקים עם ספק יחיד עם הסיכון הגבוה לכך.
מצד שני, ישיבות הספק התמקדו בהיבטים טכניים ופחות בסוגיות אסטרטגיות. היו גם בעיות תקשורת, זה נרכש מבלי שהיו קריטריונים ברורים לחברה. לאחר שלב זה הושק פרויקט להגברת היעילות והתוצאות של מחלקת הרכש בעבודה על שלושה היבטים: אסטרטגיה, תהליכים ואנשים.
לצורך הגדרת אסטרטגיית הרכישה עם ספקים, השתמשו במטריקס קרלג'יץ 'כדי לסווג אותם על בסיס המורכבות של השוק או קושי למצוא ספקים והחשיבות ברמה כלכלית עבור החברה, ויצרה ארבע קבוצות (Strategic, Levers, בקבוק וסחורות).
ברמת התהליך, נעשתה עבודה על ריכוז רכישות במחלקה והגדרת קריטריוני רכישה לאלו שלא היו אמורים להתבצע ישירות על ידי המחלקה. לשם כך, המטריצה "מי קונה מה" עובדה ואחרי עבודה זו הגיעה למסקנה כי 80% מנפח הרכישה של אזכורי הייצור נשכרו על ידי רכישות, אך במקום זאת רק 5% מכלל השירותים.
עם האנשים עבדנו על ניתוח המשימות שכל אחד ביצע בתפקידם, זיהינו את אלה שסיפקו ערך ואת אלה שלא, וארגנו מחדש את תפקידי המשרות וקבעו סדר עדיפויות מחדש. הצוות הוכשר גם באמצעות אימונים מעשיים בולטים בכישורי משא ומתן וטכניקות על ידי הצגת "Rol-play" כדי להעצים אותם ולשפר את תוצאותיהם (www.improven.com, 2018)
סיכום:
מאמר זה דיבר על אופן הצורך בפונקציית הרכישה והאספקה לקישור לאסטרטגיית הארגון, אשר בשנת 1969 כבר הייתה מודעת לצורך וכבר בשנות ה 80 התפקיד הקריטי החל להכיר שיש לו את הפונקציה.
ובהתאם לחקירה התיעודית שנערכה בנושא רכישות ואספקה ואיך? משפיע לטובה על תוצאות האסטרטגיה של הארגון, כתבתי רשימה של פעילויות שנחשבות לי כאלמנטים מרכזיים להשגת השפעה זו.
מרכיבי המפתח הנחשבים בעיניי אינם מגיעים ממקור אחד, אלא כי נותחו מקורות שונים והפעולות שהובילו לסיפורי הצלחה בארגון נערכו מכל אחד מהם, חלקם מדברים על מעורבות עם ספקים כמו למשל דוגמא לדנונה (Domínguez, 2015), המכיר מדי שנה במעורבותו של הספק ובתורו מוכר בכך שהוא מביע את תוצאת השנה או השנה הקודמת, ומה שצפוי מהשנה שלאחר מכן, אחרים למשל מהמר על רכישות של חברות מכיוון ניתן להקים יתרונות גודל, אולם ניתן ליישם אותם רק על קבוצת חברות שבדרך כלל הם חלק מאותם בעלי מניות,חברות אחרות, למשל, רואות את פונקציית הרכישה והאספקה כנדבך בארגון בו הן מתמקצעות בצוות העבודה, למשל, ארגונים אחרים מתמקדים בבחינת אסטרטגיית הרכישה שלהם, תהליכים ובלימת ובחינת הצרכים של רכישות.
להלן רשימה של פעולות שנחשבות לי כאלמנטים מרכזיים להצלחת פונקציית הרכישה והאספקה בתוצאות החברה:
הטמעת טכנולוגיות מידע התומכות בתנועת מידע לקבלת החלטות, אשר במקרה זה מתמקדת בהכרת צרכי הלקוח.
הקמת חקירה ויישום נכונים של מדדי ביצועים עיקריים (KPI)
הקמת מערכת רכישה של חברות.
הפצת תקנים, ערכים ומדיניות לספקים.
לשלב ולערב את הספקים בפרויקטים בפרויקטים של הארגון.
Ablish קביעת גורם בידול הנתמך על ידי הצעת ערך ללקוחות הקצה.
מעורב את מנהלי הרכש בארגון.
המירו את פונקציית הרכישה והאספקה לעמוד העמוד של הארגון.
לערב את ההנהלה הבכירה.
התמקצעו בצוות הרכש, כמו גם תפקידים ואחריות נפרדים.
הטמנת כלים אלקטרוניים בפונקציית הרכישה והאספקה.
קבל החלטות על רכישות מוצרים, זאת על ידי קבוצה מכללה יחד עם לקוחות פנימיים בארגון.
ליישם חשיבה רזה בתהליכים.
הכירו בתרומת הספקים באמצעות טקס חלוקת פרסים שנתי.
לספק משוב לספקים על התוצאות והיעדים לשנה שלאחר מכן.
לרכישות פנימיות שאינן חלק ממוצר המכירות, יש ללמוד את צרכי הלקוחות הפנימיים, הבאתי זאת לפי מידה.
לסווג ספקים על בסיס מורכבות שוק וחשיבות כלכלית לארגון.
עיין בקריטריונים לרכישה, למשל לדעת מי קונה מה.
לימוד זמני תנועות של צוות הרכש וזיהוי פעולות שאינן מייצרות ערך ומבטלותן.
הכשרת צוותי רכש בכישורי משא ומתן בכדי להעצים אותם ולשפר את תוצאותיהם.
פעולות אלה יובילו את הארגון להשגת תוצאות חיוביות, אותן אני מציין להלן:
הם משקפים התחייבויות משותפות ומאמצים בשיפור הניהול במטרה משותפת.
נותן שירות טוב יותר עם העלות החברתית והסביבתית הנמוכה ביותר.
Improve שולי הרווח משתפרים, היתרונות של החברה גדלים ככל שנזילות ורווחיות.
Ves משפר מערכות יחסים עם ספקים ומטפח קשר אתי ומחויב איתם.
על ידי מימוש משוב והכרה של ספקים, זה מקדם את התחרותיות של הארגון.
Impro משפר באופן מהותי את תדמית החברה.
מגביר את היעילות של משאבים אנושיים וגופניים.
מוריד את מחיר הרכישות.
מוריד את מחיר הובלת האספקה.
הפחת את רמות המלאי.
מגדיל את הנזילות והרווחיות של הארגון.
תורם לשיפור איכות המוצר.
תורם לפונקציונליות של המוצרים ועמידות גבוהה.
שפר את רשת האספקה.
אני מקווה שהכוונה של מחקר זה עמדה בציפיות, אנו יכולים להזכיר את הפעולות והיתרונות של קישור זה של פונקציית הרכישה והאספקה עם האסטרטגיה של הארגון, אך הכל עובר לגורם משותף, המשאב האנושי, אנשים, הכשרה טובה, הכשרה טובה וגישה מצוינת למשאבי אנוש לגילוי צרכים יהיו המפתח ליצירת שינויים בארגונים.
בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה:
Barreiro, AM (2008). לקראת מערכת אופנה חדשה. דגם הזארה. כתב העת הבינלאומי
לסוציולוגיה (RIS), כרך LXVI, 105 - 122.
כרמן גונזלס זאפאטרו רדונדו, ג'יי ג'יי (פברואר 2010). הצעה מסבירה להשפעות התחרותיות של שילוב הפונקציה הרכשית והמסחרית של החברה: איור בתחום האופנה המהירה. סלמנקה, ספרד: אוניברסיטת סלמנקה. הושג מ
Domínguez, JM (2 ביוני 2015). Club-mba.com. הושג מ http://www.club-mba.com/2015/06/02/3- מקרים של הצלחה-מאז-aerce-2015 /
אנריקה רודריגז, חבר פרלמנט (2010). שילוב של ניהול פרויקטים עם פונקציית הרכישה המשולבת, מקרה מעשי. הקונגרס הבינלאומי XIV בנושא הנדסת פרויקטים, (עמ '516 - 525). מדריד, ספרד.
González, BJ (2006). השפעות תחרותיות של שילוב אסטרטגי של ניהול רכש.
ביקורת עסקים אוניברסיטה, 10-21. נשלחה מ
Lozano, AR (1995). בקרת ניהול רכש. המגזין הכללי לאינפוזיה
ותיעוד, כרך ה ', 285 - 294.
מורילו, מ '(2001). רווחיות פיננסית והפחתת עלויות. חדשות חשבונאות. שנה 4 מס '4, 35
- 48.
סטארבקס: סיפור הצלחה בניהול שרשרת הערך. (27 באפריל 2016). הושג מ
www.bankia.com. (sf). הושג מ http://www.bankia.com/es/gestion-responsable/provederos/casos-de- exito /
www.improven.com. (7 בינואר, 2018). סיפור הצלחה: השגת תחרותיות באמצעות הפיכת מחלקת רכש. הושג מ https://www.improven.com/blog/productivity- מקרה-של-הצלחה-אופטימיזציה-של-הרכש-מחלקה-של-תעשייה-חברה /
הורד את הקובץ המקורי
