תרומה לחברות תחרותיות חדשות
1. הקדמה
חשבונאות עלות מסורתית מגיבה בבירור לפרדיגמות שאינן תקפות עוד למצב הטכנולוגיה הנוכחי ולצורך לקבל החלטות על בסיס מידע טוב יותר, נוכח רמת התחרותיות הגבוהה.
תחת טכנולוגיית חלוקת עלויות עקיפה מסורתית, חלוקת עלויות נעשית ממרכזי שירות למרכזי ייצור; עם זאת, העלויות שנצברו במרכזי הייצור מוקצים למוצרים או לתהליכים, בדרך כלל על בסיס שעות מכונה, שעות אדם או יחידות המיוצרים; אך בסיסים אלה אינם משקפים במדויק את המשאבים הנצרכים על ידי המוצרים או התהליכים השונים.
מתודולוגיית התמחור המבוסס על פעילויות מבוססת על העובדה שחברה צריכה לבצע פעילויות לייצור מוצרים או שירותים, הצורכים משאבים, וזו הסיבה שהפעילות מתומחרת קודם ואז העלות של הפעילויות מוקצות לאובייקטי העלות השונים (מוצר, שירותים, קבוצות לקוחות ואזורים, תהליכים וכו ') שפעילויות אלה דורשות; בדרך זו תושג דיוק הרבה יותר בקביעת העלויות והרווחיות המתאימה לו.
רואי חשבון המבוססים על ביבליוגרפיה האופיינית לתקופה הטיילוריאנית, ואינם בקיאים בתהליכי ייצור, ממשיכים לפי מסורת וקלות עם מערכת תמחיר המובילה לקבלת החלטות וניתוח שגויים. אי דיוקים אלה מייצרים טעויות בקביעת מחירים, חישובי רווחיות, איתור פסולת, עלות מוצרים ו / או שירותים וקביעת תכניות ותקציבים.
הגיע הזמן לפרק את הרעיונות והפרדיגמות הנוסעות הללו, להחליף אותם בתפיסות חדשות המתאימות הן לטכנולוגיות ייצור והן למידע חדש, כמו גם לסיטואציות חדשות מאוד תחרותיות.
ניתוח עלויות חיוני במניעה, גילוי, צמצום ופינוי פסולת.
כדי לפתור בעיות אלה ומבוססות על פיתוח טכנולוגיית מחשבים חדשה, יש לנו את התרומה שניתנת על ידי מערכת מבוססות תמחירויות, המכונה בדרך כלל ABC (Cost Based Costing Costing).
ה- ABC מתערב בתמחור של עלויות עקיפות, ומפיץ אותם בין הפעילויות הצורכות משאבים כאמור. אם כן, ה- ABC הוא ניסיון להפוך עלויות עקיפות לעלויות ישירות בדרך להשפעה על כל פעילות, שללא ספק דורשת דיוק רב יותר מאשר בפרקטיקות תמחור מסורתיות.
כללים חדשים לחישוב עלויות
בכלכלה הנתונה לגלובליזציה, חישוב נכון של עלויות לצורך בקרתם והפחתה לאחר מכן הוא חיוני בכדי להיות מסוגלים להתחרות ביעילות עם ספקים ממקומות אחרים בכדור הארץ. זה חיוני גם בעת יצירת אסטרטגיות תקפות לשוק הפנימי.
מה הם הכללים האלה:
- ראשית: להתגבר על המחסומים הארגוניים מבחינת תחומים או מגזרים, לתת חשיבות רבה לתהליכים, שנית: עליו לסייע באיתור אותן פעילויות ותהליכים שאינם מייצרים ערך מוסף עבור הלקוח או החברה, ועל כן לעזור לחסל אותם. שלישית: היא ממקדת את תשומת לבה יותר בחיסול פעילויות מיותרות מאשר בהפחתת עלויות הפעילויות. רביעית: לאפשר קביעת מחירים תחרותיים למוצריה ו / או שירותיה בשוק. חמישית: להימנע מפעילות זו. עודפים מממנים גירעונות אחרים.
מה זה ABC?
ABC נוצר כשיטה לפיתרון בעיה המתרחשת ברוב הארגונים המשתמשים במערכת התמחור המסורתית, המורכבת מ:
1. חוסר היכולת לדווח על עלויות מוצרים בודדים ברמת דיוק סבירה.
2. חוסר היכולת לספק משוב שימושי עבור הנהלת החברה לצורך בקרת התפעול.
בשל נסיבות אלה, מנהלי החברות המוכרות מגוון מוצרים ושירותים מקבלים החלטות מכריעות להתקדמות הארגון, כגון קביעת מחירים, הרכב המוצרים וטכנולוגיית התהליכים המיועדים ליישום, על בסיס מידע על עלות לא מדויק ולא מספיק ידוע לשמצה.
מערכות עלות מסורתיות מבססות את המוצר "תמחור" על המוצר. העלויות מועברות למוצר מכיוון שמניחים כי כל רכיב במוצר צורך את המשאבים ביחס לנפח המיוצר. לפיכך, תכונות נפח המוצר, כמו מספר שעות העבודה הישירות, שעות המכונה, הסכום שהושקע בחומרים, משמשות כ"נתבים "להקצאת עלויות עקיפות. עם זאת, נתבי עוצמת הקול הללו אינם אחראים לגיוון במוצרים בצורה של גודל או מורכבות. אין גם קשר ישיר בין נפח ייצור לצריכת עלות.
בניגוד לאמור לעיל, תמחיר מבוסס פעילות מבסס את תהליך העלות על פעילויות; מה שמרמז על עלויות שמקורן בפעילויות למוצרים, בהתבסס על הביקוש למוצרים עבור פעילויות אלה במהלך תהליך הייצור. לכן, תכונות הפעילויות, כגון שעות זמן הכנה, או מספר הפעמים בהן מדובר, משמשות כ"נהגים "להקצאת עלויות עקיפות.
ככל שמספר הפעילות מודד את העליות בהן נעשה שימוש, ה- ABC מאפשרת לתפוס טוב יותר את הגורמים הכלכליים העומדים בבסיס פעולת החברה, המאפשרת להשיג עלויות מוצר מדויקות יותר.
הבחנה חשובה נוספת בין מערכות עלות מסורתיות לבין מערכת ABC היא היקף הפעולות. מערכות מסורתיות, המוקדשות בעיקר להערכת מלאי, מנתחות רק את העלויות שנגרמו לקירות המפעל. התיאוריה של ABC גורסת כי מכיוון שלמעשה כל פעילויות החברה קיימות כדי לתמוך בייצור ומסירה של מוצרים ושירותים שוטפים, יש לכלול אותם במלואם כעלויות מוצר לא לצורכי מלאי, אלא למקבלי ההחלטות. במילים אחרות, כדי לקבל החלטה נכונה, עלינו לא רק לקחת בחשבון את עלויות ייצור המוצר, אלא גם את עלויות הפרסום, המכירה והאספקה, בין היתר הקשורים אליו.דוגמאות לעלויות ייצור ותמיכה עסקית אלה, אשר ניתן לפרט ולהפנות למוצרים בודדים או מוצרים משפחתיים, כוללות:
- לוגיסטיקההפקהשיווק שיווק ומכירות שירותים שירותי מחקר ופיתוח חלוקה
תיאוריה כלכלית קונבנציונאלית ומערכות הנהלת חשבונות ניהול מתייחסות בעלויות כאל משתנה רק אם הן משתנות עם תנודות הייצור לטווח הקצר. התיאוריה של ABC גורסת כי קטגוריות עלות חשובות רבות אינן משתנות עם שינויים בייצור בטווח הקצר, אלא עם שינויים (לאורך מספר שנים) בעיצוב, בהרכב ובמגוון מוצרי החברה והלקוחות של החברה. יש לזהות את עלויות המורכבות הללו ולהקצותן למוצרים.
מה הוליד את מערכת ABC?
מנהלים רבים מבינים באופן אינטואיטיבי שמערכות החשבונאות שלהם מעוותות את עלויות המוצר, ומבצעות התאמות לא רשמיות לפיצוי. עם זאת, מעטים המנהלים שיכולים לחזות את גודל והשפעת ההתאמות שעליהם לבצע.
ABC פותח לראשונה כפתרון לבעיות אלה על ידי שני פרופסורים מאוניברסיטת הרווארד, רובין קופר ורוברט קפלן. הם זיהו שלושה גורמים עצמאיים אך בו זמנית כסיבות העיקריות המצדיקות את הצורך ואת התרגול של ABC:
תהליך מבנה העלויות השתנה באופן דרמטי. בתחילת המאה, העבודה הישירה היוותה כ- 50% מכלל עלויות המוצר, ואילו החומרים היוו 35% וההוצאות הכלליות 15%. כעת, תקורות בדרך כלל מסתכמות בכ- 60% מעלות המוצר, כאשר חומרים בסדר גודל של 30% ועבודה ישירה עומדת על 10% בלבד.
ברור כי השימוש בשעות עבודה ישירות כבסיס להקצאה היה הגיוני לפני 90 שנה, אך הוא אינו תקף במבנה העלות הנוכחי.
רמת התחרות שרוב החברות מתמודדות איתה עלתה דרמטית. הסביבה התחרותית העולמית המשתנה במהירות אינה קלישאה, אלא מציאות מטרידה עבור חברות רבות.
הכרת העלויות האמיתיות של מוצרים חיונית בכדי לשרוד במצב תחרותי חדש זה.
עלות המדידה ירדה ככל שהטכנולוגיה לעיבוד מידע משתפרת. אפילו לפני עשרים שנה העלות של צבירה, עיבוד וניתוח של הנתונים הדרושים להפעלת מערכת ABC הייתה מסכנת.
אולם כיום, מערכות מדידת פעילות אלה אינן נגישות כלכלית בלבד, אלא שחלק גדול מהנתונים כבר קיימים בצורה כלשהי בתוך הארגון. לכן ABC יכולה להיות בעלת ערך רב לארגון מכיוון שהיא מספקת מידע על היקף הפעילות התפעולית, העלות והצריכה שלה.
אילו יתרונות ושימושים אסטרטגיים ניתן להפיק ממידע זה?
ראשית, יש לנו עלויות מוצר מדויקות יותר, מה שמוביל להחלטות אסטרטגיות טובות יותר לגבי:
א) קביעת מחיר המוצר.
ב) שילוב מוצר.
ג) קבע את הנוחות של קנייה או ייצור.
ד) השקעות במחקר ופיתוח.
שנית, הנראות הגדולה יותר של הפעולות המתבצעות מאפשרת לחברה להתמקד בשיפור פעילויות בעלות גבוהה, ומצד שני, לאתר ולבטל פעילויות שאינן מוסיפות ערך.
אנו יכולים לסכם את היתרונות והיתרונות של יישום ה- ABC בנקודות הבאות:
1) זה מאפשר לחקור את הגורמים לפעילויות, בתורו, את העלויות.
2) זה אינו מהווה קשיי יישום בשום סוג של ארגון.
3) זה תואם לשיטת סך העלויות, או תמחיר מלא, מכיוון שלמעשה הוא מבוסס על חישוב העלות הכוללת.
4) הוא מאפשר התאמתו לעלויות היסטוריות ולעלויות סטנדרטיות.
5) מקל על ביטול פעילויות שאינן מניבות ערך.
6) זה מאפשר חישוב "אפריורי" של פעילויות שאתה רוצה לשלב, כמו גם את ההשפעה שהן היו מייצרות אם יתבצעו לטווח הרחוק.
7) זה מאפשר קבלת החלטות אסטרטגיות שכן הוא מראה את רמת התחרותיות האמיתית של החברה, כמו גם את אפשרויות ההצלחה או הכישלון בהשוואה לתחרות.
ביחס לנקודה 5, יש לציין כי מבין חברות מערביות מרובות המבקרות את פעילותן נקבע כי בין 50 ל -70 אחוז מהפעילויות האמורות אינן מוערכות על ידי לקוחותיהן.
נתונים אלה משקפים את חשיבות ניתוח הפעילויות ואת הערך המוסף שהם מייצרים.
עקרונות שיטת ABC
שני הרעיונות הבסיסיים מהם מתחילה המתודולוגיה המדוברת הם:
1) מוצרים אינם צורכים עלויות אלא פעילויות.
2) פעילויות הן אלה שבאמת צורכים משאבים. עלויות הן הביטוי הכמותי של המשאבים הנצרכים על ידי הפעילויות.
מכאן נגזר קודם כל שניהול עלויות צריך להתמקד, בעיקר בפעילויות שמקורן, מה שמוביל לניהול מיטבי של אותו מה שיוצר את הפחתת העלויות הנגזרות מהן.
שנית, יש ליצור קשר בין סיבה / תוצאה בין פעילויות למוצרים או שירותים. מכאן נגזר כי לצריכה רבה יותר של פעילויות תואמת זקיפה של עלויות גבוהות יותר ולהיפך.
לבסוף ושלישית, יש לנו את האובייקטיביות הגדולה ביותר בהקצאת עלויות, כתוצאה מהכרת המשאבים הנצרכים בכל פעילות. לפיכך הזקיפה למוצר או לשירות תתבסס על הפעילויות שייצר או צרכ.
פעילות ונפח שהופק
קריטריון כרגיל כשלילי המופזר במערכת העלויות המסורתית הוא השיקול של חלוקת העלויות העקיפות על בסיס נפח קבוע, שיכול להיות ייצור, מכירות וכו '. התוצאה היא שכאשר מיוצרים כמויות קטנות ממוצר, לכן נספגות כמויות קטנות של עלויות עקיפות, ללא קשר למה שהם צרכו בפועל.
לעיתים, לא מובא בחשבון שפונקציות כמו: השקת הזמנות ייצור, תכנון, מחקר, הכנות ושינויי כלים וניהול רכש, בין השאר, גורמות לפעילויות שאינן מתבוננות, הרבה פחות מחויבות. קריטריון זה יכול לייצר צמיחה בעלויות עקיפות, שצריכות לשאת על ידי שאר המוצרים או השירותים, או שייתכן שיביא לירידה ברווחיות.
ה- ABC מעניקה אפשרות לנתח את המידע לא על העלויות שהופנו להם על סמך קריטריון מסוים אלא לגלות את אותן עבודות מיותרות אשר חייבות להיות מקור הפחתה ואף ביטול.
ABC בפעולה
מערכות ניהול עלויות מבוססות פעילות (ABC) מציבות עלויות תקורה על הפעילויות הספציפיות הגורמות להן, ובכך מספקות עלות מוצר בטוחה יותר. ארבעה מושגים עיקריים מבדילים מערכות ניהול חשבונות עלות המבוססות על פעילות ממערכות חשבונאות עלות מסורתיות, ומאפשרות למערכות מבוססות פעילות לספק נתוני עלות מוצר מדויקים יותר:
א. חשבונאות פעילות. במערכת מבוססת פעילות, עלות המוצר היא סכום כל העלויות הנדרשות לייצור המוצר ומסירתו. הפעילויות שחברה מבצעת צורכות את המשאבים שלה, והזמינות והשימוש במשאבים מייצרות עלויות. הנהלת חשבונות פעילות מפרקת ארגון למבנה פעילות המספק ניתוח סיבה ותוצאה מנומק של האופן בו יעדים בסיסיים ופעילויות הקשורות בהם יוצרים עלויות וגורמים למוצרים. לדברי ברימסון, מערכת הנהלת חשבונות אפקטיבית עושה שימוש בשיטה הבאה:
א. קבע את הפעולות הבסיסיות שיש לבצע כדי לעמוד ביעדי החברה. פעילויות מאפשרות לזהות את אופן הפיטור של משאבי החברה כדי להשיג את יעדיה הבסיסיים.
ב. קביעת הקשר הסיבתי המאפשר לייחס מוצרים (תוצאה) לתשומות (משאבים). חלק גדול מהקשרים הללו יתבסס על מדידות שאינן קשורות בנפח כמו מספר החלקים בעיצוב חדש.
ג. בדוק את התפוקה של פעילות במונחים של מדד להיקף הפעילות שבאמצעותו עלויות התהליך העסקי משתנות באופן ישיר יותר (לדוגמא, מספר תצורות המכונה הדרושות לתכנון מורכב).
ד. קשר את הפעילויות למוצרים (או לחפצים אחרים) ולקבוע כמה מכל פעילות מוקדשת להם. מבנה עלות, המכונה רשימת פעילות, משמש לתיאור כל תבנית של צריכת פעילות של המוצר.
ה. קבע את גורמי ההצלחה הבסיסיים דרכם ניתן להתאים את פעילות החברה ליעדים האסטרטגיים שנקבעו. שלב זה מציין באיזו יעילות הפעולה הרצויה מתבצעת באמצעות הפעולות שהחברה מבצעת.
ו. נקוט בפעולה, עם הפילוסופיה של שיפור מתמשך, על הזדמנויות הפריון המזוהות בשלבים AE. מכיוון שעלות הפעילות היא היחס בין המשאבים הנצרכים על ידי הפעילות למדידת תפוקת הפעילות, אמצעים להערכת היעילות והיעילות (כלומר פריון) זמינים למנהלים. ניתן להעריך חלופות שונות למימוש שינויים רצויים בדפוסי הפעילות באמצעות השקעה או אמצעי ארגוני.
ב. עלויות נהגים. נהג עלות הוא אירוע שמשפיע על העלות / הביצועים של קבוצת פעילויות קשורות. מנהלי התקן עלות משפחתית כוללים את מספר תצורות המכונה, מספר הודעות שינוי הנדסיות ומספר הזמנות רכישה. נהגי עלויות משקפים את הדרישות המוצגות לפעילות ברמת הפעילות וברמת הייצור. על ידי שליטה במנהל התקן העלויות ניתן לבטל עלויות מיותרות, וכתוצאה מכך עלות מוצר משופרת.
III. זיהוי ישיר. זיהוי ישיר מרמז על ייחוס עלויות למוצרים או לתהליכים הצורכים משאבים. ניתן לזהות יעילות עלויות תקורה נסתרות רבות למוצרים, ובכך לספק עלות מוצר מדויקת יותר.
IV. הוספו עלויות ללא ערך. בתהליכי ייצור לקוחות עשויים לתפוס שפעילויות מסוימות אינן מוסיפות ערך למוצר. על ידי זיהוי מנהלי עלויות, חברה יכולה לקבוע במדויק את העלויות המיותרות הללו. מערכות עלות מבוססות פעילות מזהות ומעלות עלות על פעילויות מבוצעות (המוסיפות ערך ואינן מוסיפות ערך) כך שהניהול יכול לקבוע את השינויים הצפויים בדרישות המשאבים עבור כל פעילות. לעומת זאת, מערכות עלות מסורתיות צוברות עלויות לפי סעיף שורת תקציב ולפי פריט.
ארבעת המושגים הבסיסיים הללו כלולים במערכות הנהלת חשבונות על בסיס מבוססות פעילות ומובילים למידע מדויק יותר על חשבונות על עלויות. בנוסף, מערכות הנהלת חשבונות על בסיס פעילויות מספקות גמישות רבה יותר ממערכות מסורתיות מכיוון שהן מייצרות מגוון נתוני עלות המועילים לחשבונאות טכנולוגית, חשבונאות עלויות מוצרים וניתוח מחזור חיים. בנוסף, ניתן ליישם את נתוני העלות הללו בקבלת החלטות מיוחדות שונות, כולל קביעת מלאי, תקצוב / חיזוי, ניתוח קו מוצרים, קבלת / קבלת החלטות ועיצוב עלויות.
סיכום
על מנת להתחרות בסביבה העסקית של ימינו, חברות צריכות לקבל מידע על עלויות ורווחיות כוללת של העסק המאפשרת להם לקבל החלטות אסטרטגיות ותפעוליות בצורה הנכונה. קביעת מידע מסוג זה במדויק ובמועד מתאימה לבסיס להנהלה הבכירה של החברה שתבקש למקסם את הביצועים העסקיים.
אמנם יש צורך עז לנהל ולהקצות תקורה, אך מערכות הנהלת חשבונות בעלות מסורתית אינן יעילות עוד.
יישום ה- ABC משרת את המטרות להשגת הפחתת עלויות, הגדלת הרווחים, שיפור הביצועים והפיכתו לשיפור מתמיד.
יש לזכור:
1. לא כל העלויות מקורן אך ורק מנפח ייצור, בניגוד לתורת טיילור. בימינו, ובהתחשב במורכבות ההולכת וגוברת שמתרחשת בחברות, מופיעות עלויות מסוימות הנובעות מצמיחת השירותים שהלקוחות דורשים, כמו שירות לקוחות, לוגיסטיקה, תשתיות, בין היתר.
2. לא כל העלויות באמת קבועות. חלק חשוב מאוד מהם הוא או יכול להיווצר בעלויות משתנות.
על מנת לנתח את אפשרויות השיפור שיישום השיטה עשוי להביא לך, יש להכיר היטב כל ארגון. על מנת שחברות יגיעו לרמת התחרותיות שהסביבה הנוכחית דורשת רק יישום שיטתי, קפדני ומוטיבציוני, מערכת זו יכולה להיות שימושית באמת.
בִּיבּלִיוֹגְרָפִיָה
פריימר של מנהל מנהל ABC - גארי מ. קוקינס - עריכה. ג'ון וויילי ובניו, בע"מ - 1992
ABC / ABM דגמים - סמואל קוגן - עורך
סימני איכות - 1997 Custos e Preços. Formaçao e análise - סמואל קוגן - עריכה פיונה - 1999
תמחיר מבוסס פעילות לעסקים קטנים ובינוניים - ד. היקס - עריכה. ג'ון וויילי ובניו -
חשבונאות פעילות 1995 - ג'יימס א 'ברימסון - מרקומבו עריכה - 1995
