בעיתות משבר כמו הנוכחיות, האחראים לחברות וארגונים מתמודדים עם קושי נוסף זה כשמניעים את המצוינות המשאבית: אנשים.
אם כבר מורכב להניע ולשמור על רמת המחויבות של האנשים המועסקים בארגון עם היעדים הכלליים של החברה, קושי זה מוגבר בעת צרה. במצב זה, כדאי לשאול, בדיוק כמו ברטון גולדסמית '(כושר רגשי בעבודה), האם מנהיגות בעיתות משברזה דומה לרגעי הניהול "הרגילים" או להפך, יש צורך להפנות את המאמצים לכיוונים ספציפיים, ובמידת הצורך, לאן. מכיוון שבמשבר, איך הכישלונות משפיעים? האם ניתן לקדם חדשנות? מה לגבי "ללכת לשרוק לעבודה" כפי שמאשר איציאר פיירה, או כיצד אנו מעודדים חדשנות ל"דור מודלים עסקיים "? כפי ש A. Osterwalder ו- Y. Pigneur מפרטים בספרם המעניין מאוד עם אותה הכותרת?
אנושי הוא להגיב על ידי הגברת הדאגה ורגשות הפחד משטחים אל מול איום השינוי, אל מול הבורות מההשפעות המזיקות החבויות מעבר לפינה וחוסר הוודאות באשר להשפעת הנושא על מצבי האישי ושל המצב שלי. אני רואה בזה משהו כמו לרדת מדרגה בפירמידה של מאסלו, זו שבה נענות הצרכים של אנשים כשאנחנו עולים על הפירמידה, מתחילים עם הבסיסי ביותר בבסיס ומשתפרים כשאנחנו עולים אותו הדבר.
להלן מספר הנחיות הכלולות בעבודתו של גולדסמית 'הנ"ל, המכוונת למנהיגים ולאחראים על הנעת אנשים, תוך התייחסות לשיפור התקשורת ולעידוד הדבקה בקרב הצוות:
1. הקשיבו ככל שתדברו.
2. שפר את כישורי התקשורת שלך באמצעות תרגול והתבוננות.
3. פיתוח סגנון שיחה מקצועי המתאים לאישיות שלך ומתאים למקום העבודה שלך.
4. הכירו בכך שהודעות לא מילוליות חשובות לא פחות מהודעות מילוליות.
5. קרא את הרגשות שמאחורי דבריו של בן שיח.
6. צרו אווירה נקייה מאיומים, בה משתפי הפעולה או העובדים שלכם מרגישים בנוח לדבר על רגשותיהם.
7. היכונו למשברי תקשורת. יש תוכנית לנהל אותם.
8. לטפל בבעיות במהירות.
9. הציעו ביקורת בונה בלבד. התמקדו בבעיה, ולא באדם.
10. שאלו שאלות ממצה ומעוררות מחשבה.
באופן אישי, הצעות כאלה נראות לי נכונות, אולם זו שהייתי נותן לה ערך רב יותר היא לעבוד כדי לשפר את "הערך" של העובד. משהו כמו להוסיף ערך בתהליך הייצור או השירותים מנקודת מבטם של הלקוחות, אך במקרה זה, נחשב מנקודת המבט של אנשי הארגון. אתייחס לנושא זה בפוסט מאוחר יותר.
www.i-beristain.com
