מודל העלות המיושם באופן מסורתי על חברות בתקופה האחרונה איבד תוקף, שכן יעילות יצרנית לא מתייחסת רק למקסום הייצור ולמזעור העלויות.
העולם, החברה, הארגונים, היחידים והסביבה נוטים להשתנות במהירות, וזו הסיבה שעל כל הדברים המקיפים מערכות אלה להסתגל לקצב החלפת הנורמות השולטות בסדר החברתי החדש ולצורך העניין. שמתאים למאמר זה, הפרודוקטיבי והעסקי.
מודל חישוב העלויות עבור חברות הוא בעל חשיבות עליונה, מכיוון שאלו הם אלה שקובעים את כדאיות העסק, כאלה שקובעים בעיקר את מידת הפריון והיעילות בשימוש במשאבים, כך שמודל עלות זה לא יכול להתבסס אך ורק על הקצאת עלויות על גורם מסוים, אשר עבור ההזמנה העסקית עשוי להיות חסר חשיבות או לא מאוד מייצג את מה שהוא מסמל בפועל.
להלן הסבר ברור על הרציונל ומרכיביה של מערכת תמחור מבוסס-פעילות.
הקשר תיאורטי
A = פעילות B = מבוססת C = עלות
הפעילויות הן כל מערך המשימות והמשימות האלמנטריות שביצועיהן קובעים את התוצרים הסופיים של הייצור.
ABC העלויות
חברות כבר לא יכולות לבצע משימות שאינן מייצרות ערך, יש לבטל את כל אותן משימות שמפריעות או אינן מסייעות לביצועים האפקטיביים של גורמים יצרניים, מכיוון שערך זה הוא זה שמעניק להן את המיקום המיוחס או המוערך שיש לשוק, נמדד זאת לפי איכות מוצריה, יעילות השירותים, מחירים נמוכים, אשראי שנותר וכו '.
יש ליישם את מודל העלות על היווצרות שרשרת הערך של החברה, תוך חלוקת עלויות באופן הכי פחות שרירותי שאפשר.
מערכת העלויות המבוססת על פעילות מטרתה לבסס את מערך הפעולות שמטרתן ליצור ערך עסקי, באמצעות צריכת משאבים חלופיים, המוצאים בקשר זה את יחסי זקיפה הסיבתיים שלהם. "חשבונאות עלות פעילות מציעה לא רק מודל לחישוב עלויות עבור פעילויות עסקיות. חישוב מוצרים הוא תוצר לוואי מהותי, אלא לא העיקרי של גישה זו, אלא שהוא מהווה מכשיר בסיסי הן לניתוח אסטרטגי והן לשיקוף. של הארגון העסקי כמו גם השקה וניצול של מוצרים חדשים, ולכן תחום הפעולה שלו משתרע מתפיסתו ועיצובו של כל מוצר ועד לניצולו הסופי. "
שלבים ליישום ה- ABC
מודל תמחיר ABC הוא מודל שמתבסס על ההתקבצות למרכזי עלות המרכיבים רצף ערכי של המוצרים והשירותים של הפעילות היצרנית של החברה. הוא ממקד את מאמציו בהנמקה של ניהול נכון של הפעילויות הגורמות לעלויות וקשורות דרך צריכתן לעלות המוצרים. הדבר החשוב ביותר הוא לדעת את ייצור העלויות כדי להשיג את התועלת הגדולה ביותר האפשרית מהם, תוך צמצום כל הגורמים שאינם מוסיפים ערך.
הפעילויות קשורות בסטים המהווים את סך כל התהליכים הייצוריים, המוזמנים ברצף ובו זמנית, על מנת לקבל את דוחות העלות השונים המצטברים בייצור ואת הערך שהם מוסיפים לכל תהליך. התהליכים מוגדרים כ"ארגון הרציונלי של מתקנים, מכונות, עבודה, חומרי גלם, אנרגיה ונהלים להשגת התוצאה הסופית. " במחקרים שנערכו ב- ABC, פעילויות ותהליכים מופרדים או מתוארים, הנפוצים ביותר מופיעים להלן:
פעילויות
- אישור מוצרים משא ומתן על מחירים סיווג ספקים קבל חומרים תכנית הפקה הנפקה הזמנות חיוב איסוף עיצוב מוצרים חדשים וכו '.
תהליכים
- רכישותמכירות פיננסים כספים מתכננים מחקר ופיתוח, וכו '.
הפעילויות והתהליכים שיש לפעול מבחינת היעילות צריכים להיות הומוגניים כדי למדוד אותם בפונקציות התפעוליות של המוצרים.
זיהוי פעילויות
בתהליך הזיהוי במודל ABC, תחילה יש לאתר פעילויות בתהליכים יצרניים המוסיפים ערך, כך שכאשר הפעילות מתחילה, לארגון יש את היכולת להגיב ביעילות וביעילות ל הדרישות שהשוק מטיל עליו. לאחר שצוינו הפעילויות בחברה וקובצו אותם לתהליכים המתאימים, יש צורך להקים את יחידות העבודה, משדרי העלויות ויחס השינוי של הגורמים על מנת למדוד את התפוקה של התשומות ולהעביר. באופן רציונלי עלות התשומות מעל עלות התפוקות.
עיון ברצף הפעילויות והתהליכים, יחד עם העלויות הנלוות להם, יכול להציע למנהלי הארגון סקירה כללית על הנקודות הקריטיות של שרשרת הערך, כמו גם את המידע היחסי לביצוע שיפור מתמיד שניתן ליישם בהם התהליך היוצר ערך. על ידי הכרת הגורמים הסיבתיים המניעים את הפעילויות, קל ליישם את מעצבי התייעלות (נהגי פרומומנס) שהם אותם גורמים המשפיעים באופן מכריע על שיפור תכונת היעילות של הפעילות ששכלולם יסייע להשלים את ההרמוניה של השילוב היצרני.. משרנים אלה נוטים להתמקד בשיפור האיכות או המאפיינים של התהליכים והמוצרים, בהפחתת מועדים,לשיפור הנתיב הקריטי של פעילויות הליבה ולהפחתת עלויות.
לבסוף, יש צורך להקים מערכת של מדדי בקרה המראים באופן רציף כיצד הפעילות והתהליכים מתפקדים והתקדמותם של גורמי התייעלות. בקרה זו מורכבת מהשוואת מצב הפעולה כנגד המטרה המוצעת, קביעת התיקונים המתאימים שייקחו אותם לשרשרת הערך המוצעת.
מערכת העלויות של ABC מבוססת על שני שלבים, חיובים ראשונים בעלויות כלליות על פעילויות מבוססות עלויות על בסיס פעילויות, ומשתמשים שני סדרה של נהגי עלות מבוססים על שיעורים להקצות עלויות של סניפים לייצור מוצרים
מכשור ABC
לאחר שזיהה וביסס את הפעילויות, התהליכים והגורמים המודדים את שינוי הגורמים, יש צורך ליישם שלב עלות תפעולית על המודל שכן ידוע כי כל הפעילויות והתהליכים צורכים עלות, כמו גם מוצרים ושירותים. צורכים פעילות. במודל זה, עלויות משפיעות ישירות על חומרי גלם ועבודה בהשוואה למוצרים סופיים, ומפיצות את השאר בין הפעילויות, שכן מצד אחד צורכים משאבים ומצד שני הם משמשים להשגת תפוקות.
מכיוון שלפעילויות יש קשר ישיר עם המוצרים, עם מערכת העלויות המבוססת על הפעילויות, ניתן להפוך את העלויות העקיפות ביחס למוצרים לעלויות ישירות ביחס לפעילויות, מה שמוביל לצורת טרנספורמציה יעילה יותר. של עלות הגורמים בעלות המוצרים והשירותים.
לאחר ביצוע הצעדים הקודמים, יש לקבץ את עלויות הפעילות לפי רמת הסיבתיות שלהם להשגת המוצרים והשירותים ב:
- פעילויות ברמה הפנימית של המוצר (רמת יחידה) פעילויות הקשורות להזמנות ייצור (רמת אצווה) פעילויות הקשורות לתחזוקת מוצר (רמת מוצר) פעילויות הקשורות לתחזוקת ייצור (קיום מוצר) פעילויות הקשורות לתחזוקת מוצרים מחקר ופיתוח (ברמת המתקן) פעילויות המכוונות לתהליך מתמשך של תמיכה בלקוחות (רמת לקוחות)
הקצאת עלויות
במערכת תמחיר ABC, העלות מוקצית תחילה לפעילויות ואחר כך למוצרים, מה שמוביל לדיוק רב יותר בזקיפה.
שלבים להקצאה
שלב ראשון: בשלב זה העלויות מסווגות לקבוצת עלויות כלליות או מאגר שניתן להסביר את הווריאציות באמצעות נהג עלות יחיד.
שלב שני: בשלב זה, העלות ליחידה של כל בריכה מוקצה למוצרים. זה נעשה באמצעות יחס הבריכה שחושב בשלב הראשון ומדידת כמות המשאבים הנצרכים על ידי כל מוצר. החישוב של העלויות המוקצות מכל מאגר עלויות לכל מוצר הוא:
עלויות חלות כלליות = יחסי בריכה * יחידות נהג עלות בשימוש
סך התקורה שהוקצתה בדרך זו מחולק במספר היחידות שיוצרו. התוצאה היא עלות היחידה של עלויות הייצור הכלליות. הוספת עלות זו לעלות היחידה עבור חומרים ועבודה ישירה, מתקבלת עלות הייצור ליחידה.
גורמי הקצאה
גורמי ההקצאה קשורים לשלבים ביחס לעיצובם ותפעולם ישירות. גורמים אלה הם הבחירה בבריכות עלויות, בחירת אמצעי חלוקה של העלויות הכלליות לבריכות העלויות ובחירת מנהלי עלויות עבור כל מאגר עלויות. גורמים אלה מייצגים את המנגנון הבסיסי של מערכת ABC.
מטרת מודל ה- ABC
למחקרי מערכת זו תיאוריות שונות לגבי מטרת המודל, בין התועלתניות ביותר שניתן להפיק מהן:
- הפק מידע שימושי לקביעת העלות למוצר. השגת מידע על עלויות על פי קווי ייצור. ניתוח לאחר הרווחיות. השתמש במידע שהתקבל כדי לקבוע מדיניות קבלת החלטות בניהול. הפק מידע המסייע ב ניהול תהליכי ייצור.
הקמת מערכת תמחיר ABC בחברה
יתרונות
- מקלה על עלויות הוגנות לכל קו ייצור, במיוחד כאשר עלויות תקורה שאינן נפח משמעותיות. ניתוח אובייקטים של עלות שאינם מוצרים. מציין באופן חד משמעי עלויות מוצר משתנות לטווח הארוך. מייצר אמצעים פיננסיים ולא פיננסיים. הם משמשים לניהול עלויות ולהערכת ביצועים תפעוליים, זה מסייע בזיהוי והתנהגות של עלויות ובכך יש פוטנציאל לשיפור אומדן העלות.
מגבלות
- אין מעט הוכחות לכך שיישומו משפר את הרווחיות של התאגיד. אין תוצאות ידועות על התנהגות אנושית וארגונית. המידע המתקבל הוא היסטורי. בחירת נהגי עלויות ועלויות המשותפות לפעילויות שונות אינן נפתרות באופן משביע רצון. זוהי מערכת ייעודית גנרית שתפוקתה מספקת ללא שיפוטים איכותיים, בתחומי הבקרה והמדידה, השלכותיה עדיין אינן ודאיות.
כמסקנה סופית, יש לקחת בחשבון שמערכת העלויות המבוססת על פעילות הוקמה כפילוסופיה של ניהול עסקי, בה כל האנשים המרכיבים את החברה חייבים להשתתף, מהעובדים ועובדי המפעל, ועד מנהלים בכירים, מכיוון שכיסו את כל המגזרים הייצוריים, מובילים את החברה להשיג יתרונות תחרותיים והשוואתיים לעומת הגופים שמבצעים את אותה הפעילות.
1. מבוא
מטרת מאמר זה היא להציע ניתוח המסנתז ומסדד את המסגרת התיאורטית של תמחיר מבוסס-פעילות, דרך לימוד מושגיה העיקריים ותחזוקתו, וזיהוי היתרונות והמגבלות שלה, כך שהוא מאפשר לקבוע את האפשרויות של שיטה זו. עבור הצגתו בפעילות המלון.
מה שהועלו נובע מהעובדה שקביעת עלויות הופכת יותר ויותר ליתרון תחרותי בתחום הניהול העסקי, האחראי על מציאת רמות יעילות אופטימליות להכנסתו הנכונה למשק הבינלאומי. היבט זה עבור מדינה כמו קובה הוא בעל חשיבות מיוחדת אם נלקחים בחשבון הדחיפות לייצור המשאבים הנחוצים לפיתוחו הסוציו-אקונומי.
השאלה שמטרת מאמר זה באה לידי ביטוי היא הבאה: מהם היתרונות שהשימוש בתמחור מבוסס-פעילות יכול להביא למשתמשים במערכת מידע חשבונאית בחברת מלונות? המשויך לדאגה זו, הרעיון המרכזי של חלק זה של המחקר הוא שתמחור מבוסס פעילות הוא תופעה מורכבת וסותרת, בשל מגוון המגבלות שהיא מציעה, עם זאת יש בה מספר אלמנטים שיכולים להועיל כדי לשפר את מערכת הנהלת החשבונות. של חברות המלונות המבקשות לבצע אופטימיזציה לניהול עלויות.
הארגון העוקב אחר מאמר זה עובר מהגיוני להיסטורי, תחילה הוא מאתר את ההיבטים הרעיוניים של המחקר, מדגיש את מקומו ביחס לניהול עלויות אסטרטגי, ואז מציג את עצמו ברקע האובייקט הנלמד. זה מאפשר לקבוע כקולופון את היתרונות והחסרונות שלו.
לשם הבהרה, חשוב לפרט כאן את הנחותיו של מחבר מחקר זה, הראשון הוא שהעבודה הזו מתחילה להכיר בכך ששיטת התמחיר אינה מזוהה רק עם תמחיר מבוסס פעילות, אלא שהיא חלק מ קבוצה של שיטות תמחור קיימות. סיווג אלה לפי חלק בעלויות המיוחסות למוצרים, לפי אמת אוריול וסולדווילה פילאר הוא כדלקמן:
מערכות עלות לחימה: כולל מערכת עלות ישירה, עלויות ישירות התפתחו, עלויות משתנות, עלויות משתנות. מצד שני, יש את מערכות העלות המלאה, שהידועות בהן הן: מערכות עלות מדור ומערכות עלות מבוססות פעילות.
עם זאת, בשל החשיבות שניתנה בספרות החשבונאית לשיטת התמחיר המבוססת על פעילות, מחקר זה שם תשומת לב לנושא זה. ההנחה השנייה היא שהתפיסה הכללית יותר של עלות הייצור אינה ננטשת כביטוי כספי של המשאבים החומריים, האנושיים והכספיים המשמשים להשגת מוצר או שירות, וכי יש להשיב אותם עם מכירת הייצור המוגמר. ו / או עבור ההכנסה המתקבלת ממתן השירותים.
2. היבטים רעיוניים בסיסיים
עבור הקורא שאינו בקיא בנושא, נוח להבהיר כי המונח תמחור מבוסס-פעילות נובע ממקבילו האנגלי Activity Based Costing, המזוהה בספרות בנושא כפשט כמו ABC.
בעיקרון, ABC משויך למוצרים או שירותים המתקבלים כתוצאה מפעילויות רצופות הדורשות צריכת משאבים או גורמים אנושיים, טכניים ופיננסיים. מכאן יוצא כי העלויות שנשאות על ידי חברה הן תוצאה של ביצוע פעילויות מסוימות, אשר בתורו, הן תוצאה של השגת מוצרים או שירותים שהחברה מוכרת.
מטרת אפליקציית ABC אינה להשיג מידע מדויק יותר או ניכוס יותר של עלויות.
ההבדל הבסיסי בין ה- ABC לשיטה המסורתית הוא שהראשון שוקל עלויות מנקודת מבט של פעילויות, ואילו השיטה המסורתית שוקלת עלויות מנקודת מבט של פונקציות. הבדל זה נובע מסוג המידע הנדרש ברמות גבוהות יותר. בדיוק, ה- ABC נובע מדרישה שנעשתה על ידי ניהול מבוסס-פעילות (Management Based Management - ABM).
בגישה ניהולית זו, מה שחשוב הוא לשלוט ולנתח את הפעילויות על מנת להחליט על חלוקה נכונה של המשאבים הזמינים. לאחר שנקבעה עלותה, תוכלו להחליט האם נוח לשנות את הפעילות, לשכור אותה מגורמים שלישיים או לחסל אותה.
עלינו לשנות את הפעילויות שעבורן יש לנו ציפיות מסוימות לשיפור. עלינו להפנות פעילות לצד שלישי אשר בהתאם למבנה התפעולי שלה (עלויות קבועות נמוכות עם דרגה גבוהה יותר של התמחות במשימה או בשירות) מספקות לנו עלות פעילות נמוכה בהרבה משלנו או רמת שביעות רצון גבוהה בהרבה מ שֶׁלָנוּ. השלב האחרון שיש לקחת בחשבון, אני חושב שזה צריך להיות ביטול הפעילות. תמורת שיקול כזה, פעילות זו לא צריכה להוסיף שום ערך למוצר או לשירות שאנו שוקלים.
הפילוסופיה של ABC מבוססת על העיקרון שהפעילות היא הגורם הקובע את התרחשות העלויות וכי המוצרים או השירותים צורכים פעילויות. ניתן להגדיר פעילות כמערכת המשימות המייצרות עלויות ומכוונות להשגת תפוקה להגדלת הערך המוסף של הארגון.
פעילויות הן פעולות או מערכת פעולות הנחוצות להשגת היעדים והיעדים של פונקציה. אנו מבינים בפעילות, את קבוצת המשימות שהוקמה בצורה כזו שניתן לקבוע את העלויות ביחס אליהם בצורה הישירה ביותר האפשרית ובו זמנית, המאפשרים לנו למצוא מחולל עלויות המאפשר להעביר למוצר את הצריכה הפעילות הזו עושה, ככל שהיא אפשרית ».
פעילויות מסווגות בדרך כלל על פי קריטריונים שונים:
- בהתאם לתפקידי החברה בה הם כלולים (מחקר ופיתוח, לוגיסטיקה, ייצור, שיווק, ניהול וניהול).
- בהתאם למערכת היחסים שלהם עם המוצרים או השירותים שהחברה מייצרת או משווקת: במובן זה יש את הפעילויות העיקריות (הקשורות ישירות למוצרים או לשירותים) ופעילויות העזר (תומכים בפעילויות העיקריות).
על מנת לזהות את הפעילויות, יש צורך באבחון קודם, כמו גם הכרות מעמיקה עם החברה, מאפייניה ותהליכים יישומים. בחירת פעילויות רבות עלולה לסבך ולהפוך את תהליך חישוב העלויות ליקר יותר. נהפוך הוא, אם נבחרים מעט פעילויות, אפשרויות הניתוח צומצמות. לפיכך, יש לבחור את מספר הפעילויות האופטימלי כדי לאפשר תפקוד תקין של המערכת.
חשוב להבדיל פעילויות ממשימות. באופן עקרוני, פעילות מורכבת מקבוצת משימות וכדי להפוך את מערכת העלויות לתפעולית, חיוני לבחור פעילויות המאגדות מערכת משימות. הבדל משמעותי בין פעילות למשימה הוא שהראשון מכוון לייצור תפוקה, ואילו השני הוא צעד הכרחי להשלמת הפעילות.
בהתייחסות לקשר שלו עם המוצר, על פי קופר (1990) נבדלות ארבע קטגוריות: ברמת היחידה, ברמת האצווה, ברמת המוצר וברמת המפעל.
בסולם ברמה היחידה, פעילויות אלו ממוסגרות בעלויותיהם עולה או יורדות בהתאם לנפח במספר היחידות, כך שעלויותיהן לרוב משתנות.
ברמת האצווה פעילויות מאופיינות בכך שעלויותיהם קשורות למספר קבוצות הייצור המיוצרות. כתוצאה מכך, העלות התואמת לכל יחידה של כמות מוצרים תשתנה תלויה בשאלה אם מבוצעת אצווה שלמה או לא. גם במקרה זה העלויות היוצרות אותן בדרך כלל משתנות.
ברמת המוצר (רמת שמירה על המוצר) או ברמת הקו הן הפעילות התומכת במוצרים. עלויותיו נחשבות, באופן בסיסי, קבועות וישירות ביחס למוצר ספציפי.
ברמת המפעל (ברמת המתקן) או ברמת החברה הן הפעולות התומכות בארגון, כלומר אלה הגובות את העלויות הכלליות של המפעל, ולכן אינן יכולות להיות משויכות למוצר או לארגון ספציפי מכיוון שהן נפוצות. כולם.
מהניתוח שהוצע, מתברר כי ניתן לחלק את העלות של שלוש הקטגוריות הראשונות של הפעילויות בין המוצרים, תוך שימוש בבסיסי הפצה השומרים במידה רבה על קשר הגורם לתוצאה בין הפעילויות למוצרים. במקרה של פעילויות ברמת המפעל, קשה מאוד להקצות אותה למוצרים, כך שבין כמה גרסאות מומלץ כטוב ביותר, להתייחס אליה כקבוצת עלויות ולחלק את עלותה בין שאר הפעילויות שאליהן היא קשורה..
בדיוק כמו שהקטעים, או מרכזי העלויות, קשורים לתרשים הארגון של החברה ויש להם אדם שאחראי על יעדיה ועלויותיה, בריכות העלויות הן יחידות קטנות יותר וקשורות ישירות עם הפעילויות. בריכות עלות משמשות לאיתור עלויות עקיפות ביחס למוצרים או יעדי עלות אחרים. בצורה מסוימת ניתן לומר שמרכזי עלות הם קבוצות עלויות. לעומת זאת, לא כל קבוצות העלויות מהוות מרכזי עלות. לפיכך, מספר מרכזי העלות של חברה פחות ממספר קבוצות העלויות המשמשות במודל ABC.
תרומה חשובה נוספת של ה- ABC היא שהיא מתייחסת למדידת פעילויות. פעילויות אלה נמדדות באמצעות מה שמכונה מנהלי עלויות, אשר בסופו של דבר הם הגורמים לעלויות או לגורמים להשתנות העלות. נהגי העלויות אינם קשורים באותה מידה לנפח, אך לעיתים יתכן ומעניין יותר לנתח את התנהגות הפעילות ואת העלויות הנופלות עליה, על סמך אינדיקטורים שאינם קשורים לנפח, כמו למשל פונקציה של מספר הפעמים שיש לבצע פעילות.
נהגי העלות מסווגים לשני סוגים: מנהלי העלויות ברמה הראשונה, אלה המשמשים להפצת אלמנטים של עלות לקבוצת הפעילויות, ומנהלי העלויות ברמה השנייה המהווים בסיס להפצה דרך שעלות הפעילויות מופצת בין המוצרים.
מערכת ABC מאפשרת לקבוע את עלות השירות או המוצר באמצעות תהליך המורכב מהשלבים הבאים ככלל:
- עלויות ישירות מוקצות ישירות למוצרים או שירותים.חלק את החברה לסעיפים או תחומי אחריות.חליט על הקריטריונים שישמשו להעמסת עלויות עקיפות בסעיפים או בתחומי אחריות. חלוק עלויות עקיפות לפי סעיפים או תחומי אחריות. על פי הקריטריונים שנבחרו. הגדר עבור כל תחום אחריות את הפעילויות שישמשו במערכת, בנוסף לקביעת מהן הפעילויות העיקריות ואילו פעילויות העזר. אתר את עלויות הסעיפים בקבוצות העלות התואמות את הפעילויות. עלויות פעילויות העזר לפעילויות העיקריות בחרו משרני העלות של הפעילויות העיקריות חישבו את העלות למשרןמייחסים את עלויות פעילויות הליבה למוצרים או יעדי עלות אחרים באמצעות מנהלי עלויות ברמה השנייה.
לסיכום, ניתן לומר שלמודל ABC יש את המטרה הבסיסית להקצות עלויות עקיפות למוצרים ושירותים. עבורם מפותחים שלושה שלבים עיקריים: הראשון יכלול חלוקת עלויות עקיפות בין קבוצות העלויות, השנייה מורכבת מהפצת קבוצות העלויות לפעילויות השונות והשלישית מורכבת מחלוקת עלות הפעילויות. למוצרים.
ההיבטים שהועלו מאפשרים לנו להגות את ה- ABC, כמערכת הניצב מעט למערכות המסורתיות, המתעוררת כתוצאה מהפילוסופיה המובנית שלה ומדגישה את הצורך בניהול פעילויות, במקום לנהל עלויות, שהיא הדרכה שאומצה על ידי מערכות הנהלת חשבונות מסורתיות.
הצהרה זו אינה מיועדת לבטל מערכות עלות קונבנציונאליות, אלא להדגיש שמערכות מבוססות פעילות מגבירות לעיתים משמעותית את אמינות מידע על עלויות. מדובר על קבלת דרכים חדשות, בתפיסה ושימוש במידע עסקי, על פי המאפיינים החיצוניים והפנימיים של החברה.
מנקודת מבט זו, מדובר בהגשת מערכת עלויות המאפשרת לקשר כל מושג עלות לפעילות יחידה, שכן מה שקובע את צריכת הגורמים הם המשימות שיש לבצע והדרך בה הם מבוצעים. זה נמנע מקישור העלויות עם האלמנטים המהווים את המטרה הסופית של המבצע. התמצאות זו סביב הפעילויות, מאפשרת לדעת את הגורמים האמיתיים המניעים את התרחשות העלויות, לאמץ את דרכי הפעולה המובילות את החברה להשגת מבנה עלות תחרותי, וגם להיות מסוגלת לזהות ולבטל את העלויות הקשורות ל פעילויות סטריליות או מיותרות.
הפילוסופיה של תמחיר מבוסס פעילות מבוססת על העיקרון שפעילות היא הגורם הקובע את התרחשות העלויות וכי מוצרים צורכים פעילויות, מסיבה זו ABC מדגישה את הצורך בניהול פעילויות, במקום לנהל עלויות. בעיקרו של דבר, כל מרכיב בעלויות עקיפות נגרם כתוצאה מפעילות כלשהי, וזו הסיבה שעיקרון ה- ABC הוא שצריך לחייב כל מוצר על ידי החלק של הרכיב בו הוא משתתף, על סמך החלק שהוא גורם בפעילות זו.
מעיקרון זה, הניתוחים שנערכו ב- ABC שמים את הדגש על פעילויות ומדגישים את התכונות הבאות של פילוסופיה זו:
- נהל את ההישגים, את מה שנעשה יותר מאשר את מה שמבלה. המשמעות היא הצורך לשלוט בפעילויות ולא במשאבים, לנסות לספק את צרכי הלקוחות ככל האפשר. הם יהיו אלה שיקבעו באמת אילו פעילויות עלינו לבצע, נתחו פעילויות כחלק אינטגראלי מתהליך עסקי ולא בבידוד, ביטלו פעילויות שאינן מוסיפות ערך לארגון, במקום לשפר את מה שמאוד ניתן לדכא. הפעילות חייבת להיות ממוסגרת בתוכנית פעולה עולמית: לתמוך, להתחייב ולבקש את הקונצנזוס של המעורבים ישירות בביצוע הפעילויות, מכיוון שהם אלו שבאמת מוצאים אפשרויות לשיפור ובידול בפעילויות שהם בדרך כלל מבצעים.שמרו על מטרה של שיפור מתמיד בפיתוח פעילויות, וההנחה שתמיד יש דרך לשפר את ביצוע הפעילויות.
3. ABC ויחסי הגומלין שלה עם ניהול עלויות אסטרטגיות.
עד כה, למעשה, נמצאים המאפיינים המהותיים המגדירים תמחיר מבוסס-פעילות, אולם עדיין נותר להבהיר את רמת הגומלין ביחס לגישה של ניהול עלות אסטרטגית (GEC), שהגיע לתפוס מקום. החוזרים ונשנים בניתוחים שבוצעו בשנות התשעים, בהתבסס על העובדה שמערכות העלויות בהן השתמשו חברות גדולות נוטות להיות מוכרזות כמיושנות. בין המפיצים העיקריים שלה הם ג'יי שאנק ו- V. Govindarajan עם עבודתם Strategic Management Management (1993), בהם המחברים מדגימים כי ה- GEC הוא התוכנית האנליטית הראשונה בקשר למידע המתאים לאסטרטגיית החברה.
כדי לענות על ההנחה שמסבירה את קשרי הגומלין בין (ABC) לבין ה- GEC, יש לאתר את המושג GEC, זה מורכב מהשימוש שהניהול עושה במידע על עלויות באחד או יותר מארבעת השלבים של הניהול האסטרטגי. אשר מוגדר בניהול עסקי, שנועד כתהליך מחזורי רציף של: 1) גיבוש אסטרטגיות, 2) העברת אסטרטגיות אלה לארגון, 3) פיתוח ושימוש בטקטיקות ליישום האסטרטגיות, 4) פיתוח וביסוס בקרות למעקב אחר ההצלחה בשלבי היישום, וכתוצאה מכך מדידת מידת ההצלחה בהשגת היעדים האסטרטגיים.
הופעת ה- GEC נובעת משילוב של שלושה נושאים מהותיים, כל אחד מהם נלקח מפרסומי הניהול האסטרטגי: ניתוח שרשרת ערך, ניתוח מיקום אסטרטגי וניתוח עלויות סיבתי.
על ניתוח שרשרת הערך וקשריה עם ABC, מאמר מאת רוביו מיסאס מ 'קובע את הדברים הבאים: לעיתים קרובות נאמר (Johnson, 1988) כי לפילוסופיה של ניהול פעילויות יש קודמתה בעבודתו של פורטר. (1985) על שרשרת הערך; עבור פורטר, שרשרת הערך בכל תחום בחברה מגדירה את מערך הפעילויות המייצרות יצירת ערך, המשתרעת על כל התהליכים, החל ממקור חומרי גלם לספקי רכיבים וכלה במוצר המוגמר. סוף סוף הוא מועבר לידי הצרכן. כאן השאלה היא: מה מושג מושג זה?
זה כרוך בכמה דברים, ראשית גישה חיצונית לחברה, בהתחשב בכל חברה בהקשר של כל שרשרת הפעילויות יוצרות הערך שהחברה היא רק חלק, החל מהמרכיבים הבסיסיים של חומרי גלם ועד הצרכן הסופי. מציע ניתוח פעילויות של החברה, בהתחשב בערך המוסף שכל אחד מהם מרמז עבור הלקוח.
אם כן, ההבנה, לטענת ג'ונסון, כי חברות שיהיו תחרותיות זקוקות למנהליהן כדי לזהות ולחסל פעילויות שאינן מניבות ערך ולהיות רווחיות, הן דורשות מידע המאפשר להן לנהל את עלות הפעילויות (Carmona, 1993: p. 316).
כתוצאה מכך, מושג שרשרת הערך על ידי שימת הדגש על הפעילות מתחבר ל- ABC, וממנו יוצא שהוא חלק מגישת ה- GEC. מאידך, ניתן לציין כי מושג זה שונה מזה של ערך מוסף, שכן מבחינה אסטרטגית, מושג שני זה על פי קריטריונים מתחיל מאוחר מדי ומסתיים מוקדם מאוד, מכיוון שהעובדה של התחלת ניתוח העלויות ברכישות הוא מאבד את כל ההזדמנויות לנצל קשרים קיימים עם ספקי החברה.
רמות הגומלין של קשרי ה- ABC וה- GEC מתבהרים, אם מתבצעת בדיקה בגורמי העלויות, בתחום ההיבט השני, בכך מתקבלת העובדה שעלות נגרמת או מונעת על ידי גורמים רבים., אלה שקשורים זה בזה בצורה מורכבת. לפיכך הבנת התנהגות עלויות פירושה הבנת ההדדיות המורכבת של מערך נהגי העלויות העובדים במצב נתון.
לנושא זה יש מוזרויות תלויות במידת הניתוח הנגזרת, בחשבונאות ניהולית מסורתית, העלות היא בעצם פונקציה של גורם בעלות יחידה: נפח הייצור. ב- GEC, נפח הייצור ככזה נחשב לתפוס מעט מאוד מעושר התנהגות העלויות, בהתאם לכך, גורמי העלויות מחולקים לשתי מעמדות עיקריים: גורמים מבניים וגורמים בסיסיים לביצוע.
בין הגורמים הבסיסיים לביצוע הם לפחות הבאים: מחויבות של קבוצת העבודה, ניהול איכות כולל, ניצול יכולות, יעילות בהפצת המפעל, תצורת מוצרים וניצול הקשר הקיים עם הספקים. ו / או לקוחות דרך שרשרת הערך של החברה.
הסיבות המבניות לעלויות הינן כדלקמן:
- קנה מידה: סכום ההשקעה שיש לבצע בתחומי הייצור, המחקר, הפיתוח והשיווק. הרחבה: דרגת אינטגרציה אנכית. שילוב אופקי קשור יותר לקנה מידה. ניסיון: מספר פעמים בעבר החברה עשתה מה שהיא עושה עכשיו. טכנולוגיה: שיטות טכנולוגיות המשמשות בכל שלב בשרשרת הערך של החברה. מורכבות: משרעת קו המוצרים והשירותים שיוצעו ללקוחות.
פן אחרון זה, המורכבות כמשתנה מבני, הפך למושא עניין עבור רואי החשבון. כמה דוגמאות לחשיבות הפוטנציאלית של המורכבות כקובעת של עלויות נמצאות בעבודות התמחור המבוססות על הפעילות שבוצעו על ידי קפלן (1987) וקופר (1986).
דרגות קשרי הגומלין של ה- ABC וה- GEC שוכנות בהן הן מפנות את תשומת ליבם לשלבים השונים של שרשרת הערך כולה, שהחברה היא חלק ממנה, תחת ייחוד של גישה חיצונית, בהתחשב בתפיסה ערך מוסף מושג מוגבל, בהם העלות נחשבת כפונקציה של בחירות אסטרטגיות, המבוססות על הגורמים המבניים וביצוע העלויות.
ניתוח ההיבטים הבסיסיים של הפרדיגמה של עלות אסטרטגית מול חשבונאות ניהולית, מאפשר התבוננות ברמות ההתפלגות שלהם והמשימות החיוניות הכרוכות ב- ABC כחלק מ- GEC.
| פרדיגמת הנהלת החשבונות הניהולית | הפרדיגמה של ניהול עלויות אסטרטגיות | |
| מה הדרך היעילה ביותר לנתח עלויות? | בהתבסס על מוצרים, לקוחות ופונקציות, תוך התמקדות מאוד בפנים הפנימי. ערך מוסף הוא מושג מפתח. | תלוי בשלבים השונים של שרשרת הערך כולה, שהחברה היא חלק ממנה, תוך התמקדות מאוד בחיצוניות. ערך מוסף נחשב כמושג מוגבל מאוד. |
| מה המטרה של ניתוח עלויות? | שלוש יעדים מיושמים במלואם ללא קשר להקשר האסטרטגי: שמירת רשומות, ניהול חריגים ופתרון בעיות. | למרות שלושת היעדים קיימים תמיד, תכנון מערכות ניהול עלויות משתנה באופן משמעותי בהתאם למצב האסטרטגי של החברה, בין אם תחת הנהגת עלות או אסטרטגיית בידול מוצרים. |
| כיצד עלינו לנסות לפרש התנהגות עלות? | העלות היא בעצם פונקציה של נפח הייצור: עלויות משתנות, קבועות, משוכללות ומשולבות. | העלות היא פונקציה של הבחירות האסטרטגיות בתכנית התחרות והיכולות הניהוליות לבצע את הבחירות האסטרטגיות, על סמך הגורמים המבניים לעלות והגורמים לביצוע עלויות. |
4. שיקולים סופיים
- מערכת מבוססת פעילות יכולה לספק מסגרת ברורה ונוחה יותר להשגת קשר מדויק בהרבה בין סיבה לקליטה בין בסיסי קליטה ועלויות. הבדלים אלה יכולים להיות מהותיים, באופן שבמקרים רבים, יישום ה- ABC יכול לספק עלויות עבור קווי מוצרים השונים באופן משמעותי מאלו שמוצגת על ידי מערכת עלויות מסורתית. ניתן לומר ששיטת הפעילויות קובעת חידוש מבחינת הדיוק והגמישות שבה ניתן לבצע ניתוח עלויות. רעיון הדיוק מתוחם לא ברמת הפירוט, אלא באיכות הייצוג של תפעול החברה, והחברות הנגרמת לייצוג זה לקבלת החלטות.הטוב של מערכת עלויות טמון ביכולתה למדוד את השימוש במשאבים יצרניים לאורך התהליך; לכן, באופן עקרוני, אין זה הגיוני לדחות או לקבל מערכת אם לא נעשה ניתוח מפורט של היתרונות והמגבלות שלה לפני כן. יישום ה- ABC מאפשר הקצאה טובה יותר של עלויות עקיפות למוצרים ו / או שירותים, בנוסף ל מה שמאפשר שליטה טובה יותר וצמצום של אלה, מספק מידע נוסף על הפעילויות שבוצעה על ידי החברה, ומאפשר לדעת אילו מהן מספקות ערך מוסף ואילו לא, נותן אפשרות להפחית או לחסל את האחרונה, מאפשר התייחסות בעלויות לגורמים שלהן, אשר זה עוזר מאוד לנהל טוב יותר את העלויות המולידות את הטכניקות של ABM ו- ABB, ה- ABC מועיל מאוד בשלב התכנון,הוא מספק מידע שופע המשמש כמדריך להחלטות אסטרטגיות שונות כמו תמחור, הצגת מוצרים, בין היתר.בין המגבלות העיקריות של ABC היא העובדה שהיא יכולה לגרום למחיקת התאמתן של מערכות העלות המסורתיות., עם מערכת ABC קיים סיכון להגדלת חיובים שרירותיים, אם לא נדרשים קריטריונים להחלטה לגבי שילוב והפצה של מבנים המשותפים לפעילויות השונות, באמצעות קרנות עלות שונות ומנהלי עלות משותפים. יישומה לרוב מאוד מסובך ויקר מכיוון שלעתים בחירת הפעילויות ומנהלי העלויות קשה מאוד, מקסימאלית אם נבחרים פעילויות רבותאם נבחרים פעילויות רבותאם נבחרים פעילויות רבותבין היתר, בין המגבלות העיקריות של ה- ABC היא העובדה שהיא יכולה לגרום למחיקת התאמתן של מערכות עלות מסורתיות, עם מערכת ABC קיים סיכון להגדלת חיובים שרירותיים, אם לא נדרשים קריטריוני החלטה לגבי לשילוב והפצה של מבנים המשותפים לפעילויות השונות, באמצעות קרנות עלות שונות ומניעי עלות משותפים. יישומה לרוב מאוד מסובך ויקר מכיוון שלעתים בחירת הפעילויות ומנהלי העלויות קשה מאוד, מקסימאלית אם נבחרים פעילויות רבותבין היתר, בין המגבלות העיקריות של ה- ABC היא העובדה שהיא יכולה לגרום למחיקת התאמתן של מערכות עלות מסורתיות, עם מערכת ABC קיים סיכון להגדלת חיובים שרירותיים, אם לא נדרשים קריטריוני החלטה לגבי לשילוב והפצה של מבנים המשותפים לפעילויות השונות, באמצעות קרנות עלות שונות ומניעי עלות משותפים. יישומה לרוב מאוד מסובך ויקר מכיוון שלעתים בחירת הפעילויות ומנהלי העלויות קשה מאוד, מקסימאלית אם נבחרים פעילויות רבותבמערכת ABC יש סכנה להגדלת חיובים שרירותיים, אם אין צורך בקריטריונים להחלטה לגבי שילוב והפצה של מבנים המשותפים לפעילויות השונות, באמצעות קרנות עלות שונות ומנהלי עלות משותפים. יישומה לרוב מאוד מסובך ויקר מכיוון שלעתים בחירת הפעילויות ומנהלי העלויות קשה מאוד, מקסימאלית אם נבחרים פעילויות רבותבמערכת ABC יש סכנה להגדלת חיובים שרירותיים, אם אין צורך בקריטריונים להחלטה לגבי שילוב והפצה של מבנים המשותפים לפעילויות השונות, באמצעות קרנות עלות שונות ומנהלי עלות משותפים. יישומה לרוב מאוד מסובך ויקר מכיוון שלעתים בחירת הפעילויות ומנהלי העלויות קשה מאוד, מקסימאלית אם נבחרים פעילויות רבותאם נבחרים פעילויות רבותאם נבחרים פעילויות רבות
מערכות עלות מבוססות פעילות (ABC)
מערכות שלב II היו התשובה לשאלה: כיצד הארגון יכול לזקוף עלויות כדי להיות מסוגלים לבצע דוחות כספיים ולשלוט בעלויות המגזרים? לעומת זאת, מערכות ABC מביאות שאלות שונות: אילו פעילויות מבוצעות בארגון, כמה עולה ביצוע הפעילויות? מדוע הארגון צריך לבצע פעילויות ותהליכים עסקיים? איזה חלק או כמות של כל פעילות הם נדרשים? המוצרים, השירותים והלקוחות? מודל ABC הוא מפה כלכלית של עלויות הארגון ורווחיותו על בסיס פעילויות.
מערכות מסורתיות אינן מחשבות שינויים במבנה העלויות של חברות. עלויות התפעול רלוונטיות יותר ויותר, במקביל לקושי רב יותר בהקצאתן, בגלל קיומן של מספר גדול יותר של מוצרים, מספר גדול יותר של לקוחות וערוצי הפצה רבים יותר. זה מרמז שיש לאמץ מערכת עלויות שתלווה את ההתפתחות הזו. מערכות עלות מסורתיות מציינות היכן מתרחשת ההוצאה, ואילו מערכות ABC מצביעות על אילו פעילויות מבזבזות ומה מייצר את הפעילויות (מעורר עלויות).
ה- ABC הוא גישה בעלויות שלוקחת את המידע הכספי והתפעולי הזמין וממחישה אותו באמצעות מודל פעילות, המאפשר לנתח מספר חזיונות של העסק, בהתאם להחלטות שעל החברה לקבל. בתהליך מיפוי דו-שלבי מוקצים עלויות המחלקות הכוללות לפעילויות ואז לאובייקטים של עלות (מוצרים, לקוחות וכו ').
מה אנו יכולים לעשות עם המידע הנובע ממערכת ABC?
קבלת מידע שימושי לניהול לא הופכת את החברות למוצלחות, קבלת ההחלטות המבוססת על מידע זה היא שעושה את ההבדל. במובן זה ניתן לקבל החלטות ביחס להיבטים מרובים, להלן אנו מציגים כמה עליהם אנו מאמינים כי ההשפעות עשויות להיות המשמעותיות ביותר.
החלטות לקוח
במקרה זה אותם שיקולים כמו למוצרים הם תקפים, היכולת להשיג את הרווחיות של כל סוג לקוח. ה- ABC עוזר להבין את מקור האובדן, ניתוח הפעילויות מגלה את אופי הבעיה עם כל לקוח ואת ההזדמנות לנקוט בפעולות לפתור אותה. בניתוח לקוחות עלינו לנקוט בזהירות מיוחדת, מכיוון שהם המטרה העיקרית לקיומה של החברה, בדרך זו אנו יכולים לסווג אותם ל:
>> לקוחות רווחיים:
ליבת העסק שלנו ומטרת השימור הראשונה שלנו.
>> לקוחות אסטרטגיים:
הם לא רווחיים במיוחד, אבל יש להם פוטנציאל צמיחה גבוה. במקום לשמור עליו, הדגש הוא על גידול בפועל, למשל באמצעות מכירת צולבות.
>> לקוחות לא רווחיים (מתחת לאפס):
לקוחות שבטח לעולם לא ייצרו מספיק רווח כדי להצדיק השקעה בשירותם.
החלטות על המוצר
באמצעות מערכת ABC ניתן להשיג רווחיות על ידי מוצר בודד ובאופן זה לזהות את המוצרים איתם מרוויחה החברה, ואת אלה בהם מחיר המכירה אינו מכסה את עלויות הייצור והשיווק. שלא כמו מערכות מסורתיות, תמחור מבוסס-פעילות מאפשר הקצאה נאותה של עלויות עקיפות למוצרים ולקוחות, תוך זיהוי מוצרים עם פעולות מורכבות יותר.
אלמנט נוסף הוא שנדע בצורה מושלמת כיצד מורכבות עלות המוצרים (לפי פעילויות), מה שהופך ניתוח זה למרכיב חשוב נוסף להתמקדות במאמצי הפחתת עלויות.
החלטות רציונליזציה של פעילויות
השימוש במערכת ABC מאפשרת לזהות את הפעילויות הצורכות הכי הרבה משאבים בארגון (בדרך כלל 20% מהפעילויות צורכות יותר מ 80% מהמשאבים). בתורו, ניתן לסווג פעילויות על ידי שימוש בתכונות כגון: פעילויות הנתפסות על ידי הלקוח ולא נתפסות על ידי הלקוח, קבלני משנה, אם זה מתבצע כדי למנוע, לגלות או לתקן בעיות איכות וכו '. ניתוחים אלה מאפשרים למקד את מאמצי הפחתת העלויות.
תהליך החלטות מחדש
עלות התהליכים העסקיים מאפשרת לזהות הזדמנויות להיבנות מחדש של תהליכים, כמו גם לבצע מידה פנימית לזיהוי השיטות הטובות ביותר בארגון.
החלטות הקשורות לספקים
מחלקות הרכש מוערכות לפי המחיר שהן משיגות עבור התשומות שיירכשו ללא קשר לעלות הפעילויות הקשורות לאותה רכישה. עם זאת, הספקים הטובים ביותר הם אלו שיכולים לספק בעלות הנמוכה ביותר, ולא במחיר הנמוך ביותר, מחיר הרכישה הוא רק מרכיב אחד מעלות הכוללת של רכישת חומרים. רק מערכת ABC מאפשרת לחברה לקבוע את העלויות הכוללות של עבודה עם ספק בודד.
סיכום
עלויות מבוססות פעילות היא כלי שימושי מאוד העוזר לנו לזהות ולהקצות עלויות לכל אחת מהמשימות המתבצעות בפרויקט, גישה זו בעלויות תאפשר לנו שליטה רבה יותר על ההוצאות שמתבצעות עבור הפרוייקט. השגת פרויקט כך שנוכל לזהות ביתר קלות את אותן פעילויות הנושאות נטל משמעותי של העלות הכוללת של הפרויקט ולאמת את תקפותו של מידע זה.
______________
ואז היועץ קרלוס קסטילה פלוריאן עושה גישה מעשית למערכת העלות המבוססת על פעילות (ABC) באמצעות דוגמא שמסבירה כיצד היא מיושמת ומה היתרונות שלה. (2 סרטונים - 20 דקות)
הורד את הקובץ המקורי
